Nie traćcie czasu nad Wisłą, ale nacierajcie w świat!

Skalowanie technologii na polskim rynku jest jak wyciskanie wody z kamienia. Nie róbcie tego! – przestrzega Marcin Hejka, Partner OTB Ventures.

Najzdrowsze dla sukcesu są przychody generowane przez dany startup -  podsumowuje Andrzej Różycki, Partner Zarządzający Tar Heel Capital - zbyt dużo myśli się o exitach, o rundach, o wycenach, a widziałem już wiele firm, które “utopiły się” w pieniądzach otrzymanych od inwestorów. 

Zapraszamy do lektury fragmentów wyjątkowej debaty z udziałem dwóch gigantów polskiego rynku venture capital, zarządzających funduszami z kapitalizacją powyżej miliarda złotych każdy. Debata odbyła się w ramach grudniowej konferencji “Międzynarodwe Skalowanie Biznesu” - zorganizowanej w Warszawie przez WP2 Investments.

Jak to jest z polskim rynkiem, jako punktem startowym dla rodzimych startupów? Czy to, że większość z nich zaczyna się rozwijać od krajowego podwórka to dla tych biznesów szansa czy bardziej pułapka?

Andrzej Różycki: Wydaje mi się, że to jest zawsze bardzo trudne, trochę przekorne pytanie, bo prawie każdy chce skalować biznes międzynarodowo. A po pierwsze - nie każdy biznes powinien się międzynarodowo skalować. Po drugie - nie zawsze ten biznes daje się skalować międzynarodowo. Po trzecie - są biznesy, takie prawdziwie technologiczne, które nie potrzebują skalowania międzynarodowego. One tworzą technologię, która jest uniwersalna w perspektywie globalnej od samego początku. Tak naprawdę – z mojej perspektywy - te biznesy należałoby podzielić na takie, które robią prawdziwą technologię, która jest w większości przypadków uniwersalna. Oczywiście ona wpisuje się w jakieś ramy regulacyjne i sytuacje rynkowe i zwyczajowe, i tak np. Azjaci inaczej korzystają z internetu niż Europejczycy czy Amerykanie. Tutaj nasuwa się przykład Allegro, które odniosło ogromny sukces w Polsce, a ostatnio odpisało 2,2 mld ze swojej akwizycji w Czechach. Okazuje się, że skalowanie międzynarodowe w tym wypadku okazało się kompletnym rozproszeniem uwagi dla biznesu i dla wartości. Podsumowując, nie każdy biznes, nie każdy zarząd nadaje się do skalowania międzynarodowego i właściwie nie każdy powinien to robić.

Marcin Hejka: Ja się odniosę tylko i wyłącznie do rynku tych prawdziwych technologii, innego rynku nie znam i inne mnie inwestycyjnie nie interesują. Dla wyjaśnienia - Allegro nie jest technologią, sklep z appką nie jest technologią, podobnie jak hulajnoga z appką czy dostarczanie zakupów też nie jest technologią. Prawdziwa technologia jest z definicji globalna, albo… nie jest technologią. 

Wracając do pytania, jeśli chodzi o rynek prawdziwych technologii, to ich rozwój na rynku polskim nie ma żadnego sensu. Jeżeli ktoś ma prawdziwą technologię i wpada mu do głowy pomysł, że będzie się skalować w Polsce, to niech rozważy zimny prysznic lub długi spacer. To nie będzie miało sensu. Jeżeli popatrzymy na dowolny rynek prawdziwych technologii, zobaczymy, że Polska i cały region są peryferium peryferii. Próba rozwijania czegokolwiek tutaj będzie tylko stratą czasu. Nie wolno nawet próbować! 

Dlaczego? 

Marcin Hejka: Po pierwsze, jeżeli popatrzymy na skalę, to gdzie są rynki konsumpcji technologii? Nie w Polsce! Weźmy pod lupę prosty rynek, powiedzmy enterprise software. 45 proc. światowego rynku w tym obszarze to jest jeden kraj - Stany Zjednoczone. Europa Zachodnia to około 30 proc., Japonia niecałe 10 proc. a cała reszta świata to mniej więcej 15-20 proc. światowego rynku, łącznie z Chinami, Indiami, Rosją, Afryką i Ameryką Łacińską. Ta sama zasada odnosi się do każdego rynku prawdziwych technologii. Ja bym powiedział więcej, im rynek jest nowszy, młodszy, tym większą częścią tego rynku będą Stany Zjednoczone. Tak więc rozwijanie biznesu technologicznego na polskim rynku to próba wyciśnięcia wody z kamienia. Dlaczego? Bo rynek polski nie dość, że jest cholernie mały to jest jeszcze dość biedny, a rynek enterprise składa się w znacznej mierze z firm państwowych, które nigdy nie będą early adapterami, bo to jest poza ich percepcją, albo jest rynkiem firm zagranicznych a ich polskie oddziały nigdy nie będą centrum innowacyjności, bo tam technologie będą przychodziły z góry.  

Mało tego, nawet jeśli jakiś genialny start up wpadnie na genialne rozwiązanie, które zdobędzie 5 największych korporacji jako klientów, to i tak nie będzie to nic warte. Bo posiadanie jako klientów firm typu Azoty, Orlen czy PKP nie ma żadnego sensu przy ekspansji międzynarodowej, ponieważ jako referencja będzie to miało zerową wartość.

 Czy Polska, z założenia, jest też złym miejscem do tego, aby testować produkt technologiczny?

 Marcin Hejka: Tak. Generalnie  znam dość dobrze korporacje amerykańskie i niestety trochę słyszałem jak to działa w Polsce. Mentalność pracownika korporacji zagranicznej działającej w Polsce lub polskiej korporacji jest taka, żeby wykorzystać to, że one  mają przewagę i taka korporacja przeczołguje i wyciska te startupy. Próba testowania z dużymi firmami w Polsce, robienia wczesnych implementacji jest w związku z tym dla startupów często bez sensu. Nawet jak sprawdzisz, że coś działa, to dla nikogo nie będzie to miało żadnego znaczenia, do niczego się to później nie przyda, a tylko będzie drogą przez mękę. To będzie tortura zadana samemu sobie.

Dlaczego w Stanach wygląda to inaczej?

Marcin Hejka: Korporacje amerykańskie mają zupełnie inną mentalność. Mało tego, mają to zapisane, w swoim DNA jako sposób działania. Tam jest zupełnie normalne, że pracujemy ze startupami, że staramy się startupom pomóc, i jest zupełnie normalne, że taka korporacja, działy produktowe, business unity mają zapisane u siebie jako targety roczne, że muszą w danym roku przetestować 10, 15, 20 rozwiązań startupowych, sprawdzić, czy działają i przy okazji im pomóc. Tam jest zupełnie inne myślenie, nie takie że skoro jestem wielką firmą to muszę każdego swojego dostawcę wycisnąć do ostatniej kropli. Mentalność tam jest raczej taka: „mam na to budżet, spróbujemy, czy wyjdzie czy nie wyjdzie, a jeśli wyjdzie, to zrobimy większe wdrożenie, będziemy referencją, zapłacimy fair i nie będziemy przeginać”. Jest to myślenie ekosystemowe.

Korporacje amerykańskie rozumieją, że one jako korporacje same w sobie nie są innowacyjne, a jeżeli ciągle chcą być konkurencyjne pod tym względem, to muszą cały czas współpracować z rynkiem startupów. To jest trochę druga strona medalu, dlaczego większość korporacji amerykańskich tworzy swoje venture w tym momencie. Bo oni rozumieją, że jako korporacje nie mają szansy na bycie innowacyjnym. Korporacje amerykańskie uznały i chwała im za to, że zrobienie jakiejkolwiek innowacji w korporacji się nie uda, bo jak korporacja się za coś weźmie i zacznie coś robić zgodnie z procedurami itd., to się nagle okaże, że to kosztuje 10 razy tyle niż zakładano, i zajmuje 10 razy dłużej. A na koniec w ogóle nie powstaje. Albo powstaje w formie tego, co w ogóle nie było zamierzone. 

Jeżeli oni rozumieją, że nie są w stanie tego robić, to jest naturalne, że muszą pracować ze środowiskiem startupów, mają do tego ludzi, to jest w ich strategii i mają na to budżety. I to jest właśnie mentalność, która dlatego właśnie pozwala w USA najłatwiej się zeskalować.

Jest bzdurnym i szkodliwym mitem, że najłatwiej jest się zeskalować na rynku lokalnym takim jak rynek polski.

Dzisiaj jesteśmy w dobie głębokiej digitalizacji. Pytanie, co w ogóle definiuje dzisiaj skalowanie biznesu?

Andrzej Różycki: Jeżeli masz technologię w takim ujęciu jak mówił Marcin, to ona jest globalna po prostu z definicji.  Natomiast wśród startupów  95 proc. biznesów jak nie więcej to są biznesy, które nie są biznesami czysto technologicznymi. Oczywiście ta definicja technologii się oczywiście zmienia. Coś kiedyś mogło być technologią, dzisiaj jest kompletnym commodity. Mówimy w ich przypadku o zdobywaniu rynku, klientów, o marketingu, o doskonałości operacyjnej. A nie o developmencie technologii. Teraz w zależności jaka to jest firma, to pytanie, czy ten rynek, na którym działasz, jest wystarczający i dobry? Trzeba sobie zadać pytanie: po co budujesz swój startup - niektórzy robią to dla pieniędzy, inni robią to dla chwały a inni jeszcze po coś innego. Jeśli robisz to dla pieniędzy, to musisz się zastanowić, komu to kiedyś sprzedasz? Często jest tak, nawet czasem z punktu widzenia inwestora strategicznego, że jeśli jesteś obecny na 5 rynkach z niskim udziałem w rynku to może  lepiej jeśli byłbyś na 1 rynku, ale miał duży market share. Więc jakby to wcale nie oznacza, że skalowanie jest jednoznacznie dobre i ma zawsze jednoznacznie sens. To tak naprawdę pytanie o jakim biznesie mówimy.

Marcin Hejka: Myślę, że takim bardzo dobrym przykładem jest Izrael, gdzie praktycznie w ogóle nie ma lokalnego rynku konsumpcji technologii lub jest tak mały, że nie ma to sensu. Podobnie jest w Polsce.  Tylko my żyjemy w iluzji, że u nas wcale tak nie jest. Jak to działa w Izraelu? W taki sposób, że jak powstaje spółka i ma dwóch founderów to pierwszego dnia jeden z nich wsiada w samolot i leci do Stanów i zaczyna tam gadać z klientami, często sprzedając na zasadzie “trying to sell shit that doesn’t exist”. Próbuje tam rozmawiać z tymi enterpisami, coś im wciskać, a przy okazji to próbować budować. I ten model działa, a talent inżynierski tam wcale nie jest lepszy niż u nas.

Większość  tych mózgów  inżynierskich w Izraelu  przyjechało z naszej części świata. Można wręcz powiedzieć, że Izrael i Europa Wschodnia mają podobne techniczne DNA. A jakie są rezultaty podejścia globalnego from day one? Jak sobie porównamy skalę, to cały  polski rynek VC przy corocznych rekordach połączonych z otwieraniem szampana to w skali roku jest z grubsza  10 tygodni rynku VC w Izraelu. Jeśli chodzi o exity to jeszcze mniej i to trochę pokazuje drogę i skuteczność tamtego modelu.

Co może być “driverem” exitu? 

Marcin Hejka: Są 3 drivery exitu. Są tylko 3 powody, dla których firma może być kupiona, i to są tak zwane 3T czyli Traction, Technology, albo Team. Traction to jest  udział w rynku i przychody -  kupujący kupuje po prostu revenue albo udział w rynku. Ma to często zastosowanie i kluczowe znaczenie w transakcjach private equity.  Z punktu widzenia spółek  technologicznych jest to pewnie kilka procent wagi w exitach, ale pewnie ponad 90 proc. to są te pozostałe T, a absolutna większość to wartość technologii. Gdzie firma jest kupowana nie dlatego, że ma revenue, nie dlatego, że ma udział w rynku, ale że ma ważny element technologiczny, który pasuje do jakiejś większej układanki  potencjalnego kupującego, czyli załóżmy np. firma security software, która oferuje antywirusa, i ma 100 mln klientów, kupuje startup mający dodatkowy feature, np. czy linki internetowe są bezpieczne, albo przechowujemy jakieś  hasła dodatkowo i to jest prosta decyzja - time to market i to, co się dla nich liczy, a nie to, jakie ta kupowana spółka ma przychody. Ważniejsze jest, jakie ja jako kupujący będę miał revenue gdy ją kupię, bo jeśli dorzucę ten element jako opcję premium dla moich dotychczasowych subskrybentów i będę kasował za topową wersję w przyszłym roku o 5 dolarów więcej to jeśli połowa z moich klientów to kupi zarobię wówczas dodatkowe 250 milionów dolarów. I dlatego te mnożniki na exitach technologicznych są często takie duże.

Andrzej Różycki: Ja patrzę na to trochę z innej perspektywy. Mieliśmy w portfelu  spółkę, która się nazywała RemoteMyApp, którą rok temu kupił INTEL. Co spółka robiła? Streamowała gry zainstalowane w chmurze na twój komputer a pojawiło się mnóstwo  tego typu rozwiązań,  choć biznes ten  mówiąc w wielkim skrócie, nikomu dużemu specjalnie nie wyszedł i przy dzisiejszych kosztach technologii i kosztach zakupu IP nie ma prawa być rentowny. A my to budowaliśmy przez lata i trafił się kupujący, który w odróżnieniu od swoich konkurentów po prostu jeszcze tego nie miał. Z perspektywy inwestorskiej gdy rozmawiamy o dewelopmencie, można się znaleźć w pułapce, że nie znajdzie się dla niego kupiec. 

Co zatem musi się zmienić w Polsce?

Andrzej Różycki: Moim zdaniem musi się przetoczyć całe pokolenie. Dzisiejsi 40-50-latkowie to pokolenie które w znakomitej większości zarabiało i zarabia na swoje pierwsze mieszkania. A ta startupowa zmienność, cały ekosystem, funding itd. jest na tyle kapryśny, że dopiero ludzie, którzy wchodzą na rynek pracy, mają w sobie tyle fantazji i luzu, żeby te rzeczy skutecznie robić. 

Marcin Hejka: Ja myślałem, że ten proces następuje bardzo szybko. My widzimy, co jest potrzebne, aby on “zaskoczył”. Zwróćmy uwagę na to, że w każdym kraju naszego regionu czasami wyjdzie jakiejś firmie jeden strzał, przykładem jest rumuński UiPath, który był olśnieniem, objawieniem. Przykładem jest też estoński Skype - wygenerował grupę ludzi, którzy wiedzieli “tak to się robi”.

Andrzej Różycki: Sporo ludzi na tym zarobiło. 

Marcin Hejka: I wówczas to się zaczęło kręcić i nagle Estonia wygląda jak Izrael. I podobna sytuacja jest w Rumunii, w kraju który wcześniej zajmował się rozwijaniem software housów i bodyleasingiem, po tym jak trafił im się UiPath i rozpoczął się nagle wysyp. Problem polega na tym, że u nas czegoś takiego na podobną skalę jeszcze nie było. Dlaczego kraj, który jest największy w regionie, który ma mądrych ludzi jest za innymi? Za Czechami, które miały więcej unicornów, a nawet za Białorusią czy Ukrainą, które mają już po kilka  unicornów.

Andrzej Różycki: To prawda. Nie da się tego wytłumaczyć zmiennością. 

Marcin Hejka: A dlaczego? Bo lokalne startupy często żyją w iluzji, że coś tu lokalnie wyskalują.  Musimy wyjść z takiego samego założenia, jak w Estonii czy Izraelu, że nasz rynek jest za mały, i nic tu skutecznie nie zeskalujemy. Jestem przekonany, że w Polsce można tworzyć świetne technologie i mam na to dowody. Ale jestem też przekonany, że nie da się tu zeskalować żadnego technologicznego biznesu. Jest to obecnie niemożliwe.

Andrzej Różycki: A może to jednak nie jest kwestia generacyjna, tylko potrzeba jednego, dwóch sukcesów i też będziemy mieli wysyp takich spółek. Tak to zadziałało w Rumunii czy Estonii i dzisiaj są w innym miejscu. 

Marcin Hejka: Zapytałem kiedyś jednego z rumuńskich founderów: “Co Cię skłoniło, żeby założyć tę firmę”?, on odpowiedział “Ja znam Daniela Dinesa, założyciela UiPatha i on wcale nie jest mądrzejszy ode mnie”. I to jest super podejście! Taka zdrowa chciwość, zdrowy głód biznesowy. My niestety takich Danielów Dinesów mamy “jak na lekarstwo”.

Jakie są niemierzalne kryteria, które powodują, że chcecie zainwestować na danym rynku czy w daną firmę?

Marcin Hejka: W ogóle nie patrzymy na rynki geograficzne, ale na technologię i na to jak to wygląda na globalnym rynku, co sprowadza się do tego, że to analizujemy rynek amerykański, zachodnioeuropejski, japońsko-singapursko-azjatycki. Oczywiście weryfikujemy technologię - czy rzeczywiście wpisuje się w pewną ewolucję rozwoju rynku. Czyli wiadomo, że timing też ma znaczenie czy dany segment nie stał się  już “commodity”, a z drugiej strony czy już nie jest na nim za późno na inwestycję venture. Wbrew pozorom, bardzo częstą przyczyną porażki u deeptechowych inwestorów jest to, że rynek przez czas życia funduszu nie rozwinie się na tyle, aby wygenerować jakikolwiek exit. Jest więc to kwestia oceny technologii i rynku. Jeśli chodzi o team, to kluczowe są kompetencje technologiczne. Generalnie im wcześniej się inwestuje, tym mniej można zweryfikować obiektywnie, więc pewnie na najwcześniejszym etapie jedyne co można zrobić jako inwestor robiący due diligence,  to pewnie spojrzeć founderowi w oczy i zapytać samego siebie, czy “ci goście są w stanie to zrobić”. Później oczywiście gdy ta firma ma już klientów, revenue, produkt, to trzeba go weryfikować, rozmawiać z klientami. Ale ciągle pozostaje ten element zaufania - czy go mam, że founder ma na tyle kompetencji, że będzie walczył, że jest w stanie skutecznie wykorzystać nasze wsparcie. To nie są tylko cyfry, to czasem intuicja i chęć zaufania. 

Jak to wszystko wygląda z perspektywy exitu - jako fundusz, musicie o nim myśleć, inwestując. Jak szukacie jakiejś zgodności, co jest dla Was najważniejsze przy planowaniu exitu?

Marcin Hejka: Generalnie robimy różnego rodzaju symulacje exitowe. Próbujemy identyfikować potencjalne ścieżki rozwoju, natomiast tak na dobrą sprawę trzeba realizować plan produktowy, plan budowania biznesu, czasem pomaga to, że firma znajdzie się na czyimś radarze, że jest wymieniana w raportach rynkowych, wygra fajnego klienta - a zdobycie kilku referencyjnych klientów może zrobić gigantyczną różnicę. Dopóki firma nie jest dostrzegana, to nie będzie nigdy uznawana za target do potencjalnej akwizycji. Korporacje, które skanują rynek pod kątem potencjalnej akwizycji, wezmą firmę pod uwagę, gdy się pojawi dobry inwestor, porządny klient albo gdy firma pojawi się w porządnym raporcie.

Andrzej Różycki: Warto mieć rozpoznawalność i być widocznym, bo wtedy łatwiej złapać ten timing. Nigdy nie wiesz, co kiedy komu będzie potrzebne i komu przyjdzie pomysł do głowy, aby coś kupić. Ale jak już kupi twoją konkurencję, to nie kupi ciebie! Im bardziej zmotywowany kupujący, tym lepszy exit, tym drożej sprzedajesz. Jeśli masz z góry zdefiniowanych dwóch czy trzech kupujących - raczej dostaniesz gorszą cenę, ale z większą pewnością, że ją w ogóle dostaniesz. Wszystko zależy od rodzaju inwestycji. Większość ludzi za bardzo myśli o exicie, o rundach, o wycenach, o zdobywaniu pieniędzy a nie zajmuje się tym, co rzeczywiście buduje wartość firmy - zarządzanie produktem i klienci. Nie ma lepszych pieniędzy niż te wygenerowane z rzeczywistych przychodów pochodzących z corowej działalności. To one walidują biznes i dają więcej wartości faktycznej, biznesowej. Widziałem już mnóstwo firm, które się “utopiły” w pieniądzach otrzymanych od inwestorów.