Wzrosty to nie wszystko, liczy się klient

“Dla większości start-upów upragnioną mekką jest rynek Stanów Zjednoczonych. Bycie pod jedną spółką z jednym z liderów z największą liczbą klientów na rynku amerykańskim jest kamieniem milowym w rozwoju Primetrica". - mówi Arek Terpiłowski, jeden z foudnerów Primetric.  

Primetric to nasza spółka portfelowa, która w sierpniu została częścią Big Time Software - wiodącej amerykańskiej platformy do śledzenia czasu pracy, zarządzania projektami i fakturowania. Zapraszamy do wywiadu z którego dowiecie się jak doszło do transakcji, jak przebiegała, i co zrobić, żeby dać się zauważyć.

Arek, nie możemy od tego nie zacząć. Nasza rozmowa odbywa się w bardzo ciekawym momencie dla Was jako founderów Primetrica, a po części też dla nas jako funduszu, który był udziałowcem. Minęło dwa tygodnie od przejęcia Waszej spółki przez Big Time`a – czołowego gracza na rynku amerykańskim jeśli chodzi o usługi dla firm IT. Opowiedz, jak do tego doszło?

Arek Terpiłowski: To bardzo dobre pytanie. Myślę, że nałożyło się na to kilka czynników. Pierwszy to obecna sytuacja na rynku. Od czasów pandemii praca zdalna “wystrzeliła” i wiele branż przeniosło się do online z dnia na dzień. Wymogło to na firmach lepszego zarządzania czasem pracowników i przewidywania, jaka jest ich dostępność, aby lepiej współpracować i przydzielać im projekty. Z drugiej strony ciągle postępująca globalizacja powoduje, że firmy usługowe muszą być coraz bardziej konkurencyjne, bo współpraca z dostawcą z drugiego zakątka świata nie jest obecnie czymś nierealnym. Ponadto sam stopień skomplikowania projektów oraz metodologia zwinnego zarządzania spowodowały, że zarządzanie wymaga bardziej profesjonalnych narzędzi i procesów, aby realizować je na czas i w zaplanowanym budżecie. Doskonałość operacyjna stała się więc realnym budowaniem przewagi konkurencyjnej wśród firm usługowych, a my tę potrzebę doskonale zaspokajamy jako Resource Management software. Obecnie ta kategoria oprogramowania bardzo szybko się dzięki temu rozwija. BigTime, jako spółka z 20-letnią historią, skupiająca się na tej samej grupie docelowej, jaką są rosnące małe i średnie firmy usługowe, zaczęła budowę oprogramowania od bardziej fundamentalnych potrzeb, jakim jest fakturowanie, rozliczanie się klientem i zarządzanie zadaniami. W tym przypadku więc nasze systemy się doskonale uzupełniają, dostarczając klientom większą wartość niezależnie od etapu rozwoju. 

Drugim aspektem był marketing. Nie szukaliśmy aktywnie inwestorów branżowych w tym momencie rozwoju spółki. Od początku chcieliśmy budować globalny brand docierający do wielu krajów na świecie. Jedną ze strategii było budowanie pozycji marki na największych porównywarkach systemów na świecie, tj. G2, czy Capterra, gdzie klienci mogą zostawiać opinie o narzędziu i na tej podstawie wyłaniane są najlepsze systemy w danej kategorii. My z kolei, w niespełna rok staliśmy się jednym z najbardziej popularnych narzędzi w naszej kategorii. BigTime to zauważył i tak nas znaleźli. Trzecim aspektem był timing. Obecnie rynek w obszarze narzędzi PSA, do jakich należy BigTime, mocno się konsoliduje. Systemy PSA takie jak Kantata i Kimble połączyły siły, Smartsheet przejął 10,000ft (resource management software), RepliconPSA został przejęty przez Deltek. Aby więc zachować konkurencyjność i oferować szerszy wachlarz usług, BigTime musiał przyspieszyć. Umożliwiła im to inwestycja 100M $, jaką otrzymali od Vista Equity Partners.I w ten sposób zaczęła się nasza przygoda z Big Time.

Czym zajmuje się Big Time i co takiego oferujecie jako Primetric, że ich do siebie przekonaliście.  

Arek Terpiłowski: Myślę, że zaistniały tu trzy aspekty:

1. Naturalne przedłużenie oferowanych funkcjonalności dla klientów BigTime, którzy wyrastają z ich obecnego systemu.
2. Wspólna wizja i pomysł na dalszy rozwój zarówno od strony strategii produktowej, jak i marketingowo-sprzedażowej.
3. Ten sam rynek i sub-wertykały, na których się skupiamy.

Tak jak wspomniałem, BigTime to system kategorii PSA (Professional Services Automation), który pomaga managerom firm usługowych śledzić czas pracy, kontrolować budżet projektów i rozliczać się z klientami dzięki modułowi do Invoicingu. Są to core’owe, wręcz, fundamentalne funkcjonalności, które każda firma usługowa musi mieć zaadresowane. Bez invoicingu nie wyślemy faktury do klienta i nie otrzymamy płatności. Bez logowania czasu pracy nie będziemy wiedzieli, jakiej wartości fakturę wystawić. A bez modułu do zarządzania zadaniami nie będziemy w stanie realizować projektów na czas. My wchodzimy na późniejszym etapie firmy, zazwyczaj kiedy przekracza barierę 50 pracowników. Okazuje się, że managerowie zaczynają odczuwać na tym etapie brak kontroli nad operacjami, bo projektów i ludzi jest już tyle, że odpowiedzenie sobie na pytanie, kto może wskoczyć do nowego projektu, kto jest przeładowany pracą, jakie mamy kompetencje w organizacji, kiedy powinniśmy zatrudnić nowe osoby i jak wyglądają nasze prognozy finansowe, staje się trudne do utrzymania w głowach managerów, czy arkuszach kalkulacyjnych. Jesteśmy więc naturalnym krokiem naprzód w rozwoju dla BigTime’a. Ponadto oba systemy są intuicyjne i czas ich wdrożenia jest stosunkowo krótki w porównaniu do innych systemów PSA. To, że skupiamy się na tych samych sub-wertykałach branży, tylko pomogło. 

Jakie potrzeby masz na myśli?

Arek Terpiłowski: Takie jak chociażby możliwość rozliczenia się z klientami, czyli invoicing - często firmy usługowe rozliczają się w 2 typach rozliczeniowych projektów, czyli time material - rozliczenie się za czas przepracowany przez danych specjalistów albo fixed price, czyli jakaś stawka z góry narzucona. Wtedy firma musi lepiej kontrolować spalanie budżetu czy też swoich kosztów, tak żeby utrzymać odpowiednią rentowność. Aby to realizować dobrze, to po pierwsze trzeba mieć jakiś system do zarządzania projektami. Z drugiej strony musimy mieć też system do logowania czasu pracy, żeby móc zalogować się do tych projektów, przeliczyć ich koszt, przychód z nich i właśnie wystawić fakturę. W tych trzech elementach specjalizuje się Big Time. Każda firma na początku potrzebuje te trzy obszary mieć dosyć dobrze zaopiekowane, żeby móc rozliczać się z klientami, śledzić  w prosty sposób koszty, przychody i zarządzać projektami tak, żeby były dostarczane na czas i w odpowiedniej jakości. 

Natomiast kiedy firma rośnie i przekracza ten pułap 50 pracowników, okazuje się, że menedżerowie zaczynają tracić kontrolę. Zwiększa się ilość pracowników, projektów, a kadra zarządzająca nie wie, kto nad czym pracuje, jak długo i kiedy można go przypisać do kolejnych spływających projektów, jak wygląda wskaźnik utylizacji, czyli obłożenia naszych pracowników, a w efekcie jak to się przekłada na prognozy finansowe. I tutaj do gry wchodzi Primetric.

Czyli przejmujecie te spółki które wyszły z tej początkowej fazy i rosną?

Arek Terpiłowski: Tak, i dostarczamy im jedne z najlepszych modułów właśnie do prognozowania i śledzenia wskaźnika utylizacji, czyli obłożenia pracownika i przekładania tego na prognozy finansowe, czyli rentowność poszczególnych projektów czy efektywność przypisanych do nich ludzi. Można powiedzieć, że mamy swego rodzaju naturalną synergię, gdzie z jednej strony Big Time zaspokaja tę core`owe, podstawowe potrzeby na początku rozwoju firmy usługowej, a my wchodzimy na kolejnym etapie, kiedy firma zaczyna nabierać masy i tak naprawdę potrzebuje większego skoku funkcjonalności, żeby tym sensownie zarządzać i budować w sposób zrównoważony tę skalę - dalej zwiększać liczbę pracowników i projektów i mieć to wszystko pod kontrolą w jednym miejscu.

Co dołączenie do Big Time oznacza dla Was jako founderów, dla spółki i dla Waszej biznesowej codzienności? Jakie wyzwania przed Wami?

Arek Terpiłowski: Jest wiele perspektyw, wg których można by odpowiedzieć na to pytanie. Przede wszystkim to szansa na ogromny rozwój. Dla większości start-upów taką upragnioną mekką jest rynek Stanów Zjednoczonych. Posiadanie takiego partnera, czy bycie pod jedną spółką z jednym z liderów, z największą ilością klientów na rynku amerykańskim, i to klientów którzy de facto są tą samą grupą docelową, do której my kierujemy swój produkt, jest dużym kamieniem milowym w kontekście rozwoju Primetrica.

A to pociąga za sobą nie tylko aspekty stricte biznesowe, jak możliwość upsellu naszego rozwiązania do już istniejącej bazy klientów Big Time`a, czy pozyskiwania nowych, większych firm z rynku amerykańskiego, ale również aspekty czysto organizacyjne czy kulturowe – Big Time istnieje już ponad 20 lat, ma około 170, teraz już z nami około 200 pracowników, więc te procesy są bardziej rozbudowane. Mają ogromne doświadczenie w rozumieniu rynku amerykańskiego. Dlatego ta komplementarność to nie tylko uzupełnianie się produktów, ale też możliwość wymiany wiedzy i uczenia się nawzajem. Z jednej strony jako Primetric nauczymy się jak działa rynek w USA, z drugiej będziemy mogli pokazać im nasze doświadczenia z firmami szybko rosnącymi, których we wschodniej Europie jest bardzo dużo, a które są naszymi największymi ambasadorami.

A jakie różnice na ten moment widzicie między rynkiem polski, czy europejskim, a rynkiem amerykańskim?

Arek Terpiłowski: Rynek amerykański jest zdecydowanie bardziej dojrzały jeżeli chodzi o firmy usługowe niż rynek europejski czy polski, które mają to do siebie, że wiele firm jest stosunkowo młodych, szczególnie z branży IT. A przez to, że jest bardzo duży popyt na ich usługi, bardzo szybko się skalują, bardzo szybko rosną. Co za tym idzie, wszystkie problemy, które rozwiązuje Primetric, często uderzają ze zdecydowanie większą mocą niż na rynku amerykańskim, gdzie te firmy rosną w - mam wrażenie - bardziej organiczny, zrównoważony sposób. Dlatego też jako Primetric wyszliśmy od tej strategii trafiania do firm, które weszły w fazę dynamicznego wzrostu. I uważam, że to również jest rzecz, która jest korzyścią dla zespołu Big Time`a – wiedza, jak działać z takimi firmami. Różnic jest jednak więcej - jak np. podejście do samej sprzedaży. Na pierwszy rzut oka podobne, a jednak na rynku amerykańskim rządzi się innymi prawami - to jest ogromny rynek, który jest dość otwarty na nowe rozwiązania. Europa w tym kontekście jest dość hermetyczna, gdzie każdy rynek ma swoją większą bądź mniejszą specyfikę i zdobywanie go jest jak zdobywanie kolejnych plaż Normandii.

Jak wyglądają następne kroki po samym procesie prawnym takiej akwizycji. Jakie zadania realizujecie obecnie?

Arek Terpiłowski: Na pewno pierwszym takim podstawowym krokiem jest integracja obu systemów i zespołów. BigTime ma jedną z największych baz klientów z USA w kategorii PSA. Upsell jest więc low-hanging fruit, po który chcemy sięgnąć w pierwszej kolejnościNatomiast żeby to się wydarzyło, wszystkie zespoły muszą ze sobą ściśle kolaborować, rozumieć wizję i cel, aby mówić tym samym językiem, być w tym samym mindsecie. Mimo iż zmian wewnątrz spółki jest bardzo dużo, to dla naszych klientów nic się nie zmienia. Nadal rozwijamy Primetric i nadal chcemy rozwijać najlepszy system do zarządzania rosnącymi firmami ułsugowymi w Europie, a teraz również w USA. 

A personalnie dla Ciebie z czym się wiąże ta transakcja?

Arek Terpiłowski: Na pewno z dużą zmianą. Inaczej rozwija się startup z 30 pracownikami, a inaczej spółkę, która dołącza do firmy z dwudziestoletnim doświadczeniem, działającej na rynku amerykańskim i mającej jeden z największych funduszy PE w USA. To zupełnie inny poziom organizacji, struktury czy procesów. A tak wprost, wydaje mi się, że to też ogromne i unikalne doświadczenie dla wszystkich nas,  mówię też o Zbyszku Wantule i Jędrzeju Anisiewiczu. To szansa, żeby podpatrzeć, jak rozwija się biznes na rynku amerykańskim, zrozumieć też, jak to działa bezpośrednio pracując ze spółką amerykańską. Nie będziemy uczyć się wchodzenia na rynek amerykański ani obserwować z boku. Zamiast tego wchodzimy do prężnie rozwijającej się organizacji z potężnym zapleczem ludzkim, finansowym i użytkowników, aby budować dalej pozycję lidera na rynku. To na pewno ogromny boost dla spółki i cenne doświadczenie dla nas jako founderów.

A jak cały proces wyglądał od strony negocjacyjnej? Z jednej strony Big Time widział w Was uzupełnienie swojej oferty, z drugiej - Wy też wiedzieliście, że to dla Was ogromna szansa na nowe doświadczenie i rozwijanie Primetrica. Czy pozycja BigTime`a wpływała na to, jak prowadzone były negocjacje?

Arek Terpiłowski: Przede wszystkim całe negocjacje były oparte na bardzo dużej dynamice. Na rynku amerykańskim tego typu transakcje odbywają się bardzo szybko w porównaniu z europejskimi standardami. Mimo to w żadnym momencie nie czuliśmy, że dynamika powoduje jakiekolwiek niejasności w całym procesie negocjacyjnym. Przez cały czas byliśmy traktowani bardzo partnersko, czuliśmy, że BigTime chce zrozumieć to, co robimy i odwdzięczaliśmy się tym samym. Początkowe rozmowy dotyczyły głównie tego, jakie mamy produkty, jaką wizję rozwoju spółek, jakie są nasze wzajemne doświadczenia. Wszystko po to, żeby zrozumieć czy jako dwie firmy damy radę wspólnie pracować, mając też w głowie takie aspekty jak różnice kulturowe, czy bardzo trywialną, ale jednak istotną kwestię różnych stref czasowych. To było dla nas bardzo ważne, widzieć, że BigTime będzie dla nas odpowiednim partnerem do dalszego rozwoju. Dlatego od początku przykładaliśmy dużą wagę do wszystkich tych miękkich, pozafinansowych aspektów transakcji. Myślę, że potrzebowaliśmy się nawzajem w takim samym stopniu i dlatego ta współpraca i negocjacje odbywały się na naprawdę partnerskich warunkach.

 

A z czego jeszcze wg Ciebie mogła wynikać ta wysoka dynamika transakcji, poza tym że standardowo w USA dzieje się to trochę szybciej niż u nas.

Arek Terpiłowski: Powodu dużej dynamiki działań upatrywałbym też w trendzie, który już od jakiegoś czasu zarysował się na rynku amerykańskim, czyli właśnie rosnącego zapotrzebowania na resource management. Rozwiązania, jakie oferuje Primetric do zarządzania obłożeniem pracowników i wynikającymi z tego wskaźnikami finansowymi, są kluczowym elementem rozwoju takich firm jak BigTime, i nie tylko, bo mamy też przykłady Mavenlinka, który połączył się z Kimblem, tworząc Cantatę, mamy też Smartsheet`a, który przejął 10000 feet. Więc widać, że takie transkacje mają miejsce już od jakiegoś czasu, i dla BigTime, który jest na pewno w Top3 firm oferujących tego typu usługi ta transakcja to klucz do dalszego budowania swojej przewagi konkurencyjnej i zaspokajania potrzeb inwestorów jeśli chodzi o szybki wzrost ARR. Tak naprawdę każdy miesiąc się liczy i odpowiednie tempo jest bardzo ważne.

A jak wygląda współpraca już po transakcji? Wspominałeś, że teraz czeka Was integracja, ale potem wspólnie będziecie działać na wielu innych płaszczyznach.

Arek Terpiłowski: Tutaj również mamy do czynienia z dynamiką działań. Bardzo dobrze współpracuje nam się z naszymi amerykańskimi kolegami.  Cały czas omawiamy czy to kwestie związane z road mapą, rozwojem funkcjonalności, czy w kontekście działań marketingowo-sprzedażowych. Jest bardzo duża otwartość i zaufanie. Zresztą sam fakt, że jako founderzy zostajemy na kluczowych stanowiskach i będziemy mieli wpływ na rozwój nie tylko Prmetrica, ale całej grupy, też jest kredytem zaufania z ich strony i pokazaniem, że liczą się z naszym zdaniem i chcą korzystać z naszego doświadczenia. Ostatni miesiąc to naprawdę kamienie milowe w postępie rozwoju  naszych relacji.

Czy masz jakieś rady dla spółek, founderów, które już stoją, albo kiedyś staną przed takim procesem jak Wy. Czy jest coś, na co powinni zwrócić szczególną uwagę, żeby lepiej się do takiego procesu przygotować?

Arek Terpiłowski: Jedną z podstawowych rzeczy jest swego rodzaju odporność na ten dynamizm transakcji, o którym już wspominałem. Na każdym kroku trzeba dbać o to, żeby dobrze zabezpieczyć całą transakcję od strony prawnej. To jest bardzo, bardzo ważne. Wydaje mi się, że to, co jest też ultra kluczowe, to bardzo duża transparentność, na zasadzie rozmów o wszystkich aspektach - jak widzi rynek, jakie widzimy szanse i zagrożenia. Bez tej transparentności potem ciężko się rozmawia z tego typu partnerem. My przyjęliśmy sobie taką strategię, że jesteśmy transparentni od samego początku, i wydaje mi się, że też druga strona bardzo to doceniła i odwzajemniła, a to ułatwiało następne etapy negocjacji. Kolejna sprawa to oczywiście kwestie techniczno- operacyjne. Trzeba się nastawić na to, że ta transakcja jednak pożera dużą ilość czasu i nie pozostaje to wpływu  na biznes. Nam ta transakcja zajęła około 9 miesięcy. Pierwsze rozmowy zaczęliśmy z BigTimem w listopadzie tamtego roku. A wszystko dopięliśmy teraz w sierpniu. Wymagało to też sporo przygotowań, tak naprawdę jeszcze przed jakimkolwiek DD, różnego rodzaju rozmów, przygotowania różnych dokumentów. Więc trzeba się nastawić i dobrze przygotować do tego, bo nierealne jest założenie, że transakcja będzie się działa, a my spokojnie będziemy sobie prowadzić biznes. Może to jest dość oczywiste, ale na pewno bardzo ważne. 

Jak to u Was wyglądało od strony umiejętności miękkich?

Arek Terpiłowski: Od strony emocjonalnej, choć to oczywiście jest indywidualna sprawa każdego, było sporo stresu. Proces, mimo że dynamiczny, trwał aż dziewięć miesięcy. Pojawiało się mnóstwo upps and downs. Były dni, kiedy myśleliśmy, że to już koniec, deala nie będzie, były momenty gdzie myśleliśmy, że już, mamy to, że zostały tylko podpisy, a po otwarciu drzwi okazywało się, że za nimi jest kilka kolejnych. Trzeba się w jakiś sposób przygotować na ten emocjonalny rollercoaster. Szczególnie, że na co dzień trzeba też zarządzać zespołem i nadal realizować strategię - ostatecznie tego typu transakcja w każdej chwili może się nie udać z różnych powodów. Co może być pocieszeniem, to że w pewnym momencie człowiek się po prostu do tego przyzwyczaja i traktuje to jako naturalny cykl. A samo podpisanie umowy w moim przypadku to było już zwieńczenie tego wysiłku i całego procesu.

A jak przygotować spółkę na transakcję?

Arek Terpiłowski: Nam pomogło to, że mieliśmy dosyć mocno poukładane procesy. W startupach różnie to bywa, zdarza się, że rzeczy robione są “na hurra”, a potem już się ich nie układa, bo wszystko działa. My mieliśmy większość rzeczy bardzo mocno pospinane w ramy procesowe. Czy to produkty czy marketing, czy sprzedaż. Na późniejszym etapie negocjacji, jak już rozmawialiśmy o pewnych aspektach naszej działalności, też łatwiej było nam pokazać drugiej stronie, jak to wszystko działa, co możemy dalej robić razem. Ograniczyło nam to konieczność budowania statystyk czy innych parametrów, bo mieliśmy to już zasetupowane. Dlatego jeśli ktoś się zastanawia, to na pewno warto od samego początku próbować budować przejrzyste procesy, bo to znacznie ułatwia sprawy już na etapie właśnie takich transakcji.

A z punktu widzenia HR – Primetric to poza founderami też zespół, który razem z Wami pracował nad rozwojem firmy. W jaki sposób podczas całej transakcji  zarządzaliście tym zespołem.

Arek Terpiłowski: Tu znowu powtórzę to, co już mówiłem – transparentność. Kiedy zaczęliśmy rozmawiać z BigTimem, to zespół od razu wiedział, że takie rozmowy się toczą. Wiadomo, wszystko odbywało się na określonym poziomie szczegółowości. Ale pracownicy wiedzieli że rozmawiamy na partnerskich warunkach, że jest kilka opcji współpracy. Dodatkowo wszyscy byli poinformowani, że celem jest wejście na rynek amerykański.

Czy to spotkało się ze zrozumieniem, czy bardziej nastręczało trudności?

Arek Terpiłowski: Cały zespół wiedział, co się dzieje w spółce. Co tydzień się spotykamy, omawiamy wskaźniki biznesowe, ilu przybyło klientów, jaki jest MRR, czy są jakieś opóźnienia, więc zespół cały czas wiedział, co się dzieje i że rynek amerykański to jest nasz cel. Dlatego w momencie kiedy pojawił się taki partner jak BigTime, to wszyscy znali kontekst i rozumieli, dlaczego z nimi rozmawiamy. To wg mnie bardzo pomogło. Podejście polegające na tym, że niezależnie od sytuacji  trzeba komunikować się z zespołem procentuje w takich momentach. Ludzie lepiej reagują, jeśli wiedzą, że jest gorsza chwila, i trzeba przycisnąć, niż gdy widzą, że próbujemy ukryć przysłowiowego trupa w szafie. 

Znam przypadki startupów, które żyły w bańce, nie komunikowały się z zespołem, a potem przy pierwszych problemach pojawiało się zdziwienie, które wytrącało organizację z  równowagi operacyjnej. Dlatego u nas ta komunikacja z zespołem była zawsze otwarta i każdy wiedział, co się aktualnie dzieje i w którą stronę zmierzamy.

Odejdźmy na chwilę od transakcji i wróćmy do korzeni. Jaki był początek Primetrica? Skąd w ogóle pomysł na tego typu usługi i taki profil spółki?

Arek Terpiłowski: Na początku Zbyszek i Jędrzej poznali się z polecenia  i mieli plan na stworzenie swego rodzaju venture buildingu, takiej  fabryki startupów. Chcieli testować pomysły i rozwijać te, które faktycznie będą miały potencjał. W międzyczasie spotkaliśmy się na jednym z eventów branżowych IT (jak widać warto chodzić na eventy 😊 ). Ja w pewnym momencie opowiadałem o hacku, który udało mi się wprowadzić w startupie, jaki wtedy prowadziłem, a który pozwolił na pozyskanie kilku tysięcy użytkowników za darmo. I tak od słowa do słowa zaczęliśmy rozmawiać o swoich biznesach, które wtedy jeszcze dotyczyły zupełnie czegoś innego niż dzisiejszy Primetric. Pod koniec 2019 roku, dołączyłem do nich, to była już faza gdzie było MVP i trzeba było pozyskiwać pierwszych klientów, wtedy też właśnie udało nam się takich dużych klientów zdobyć nie tylko na rynku polskim, ale też zagranicznych. Część z nich zresztą do dzisiaj jest naszymi klientami.

Jeśli chodzi o samego Primetrica – jak zrodził się pomysł?

Arek Terpiłowski: Tak jak wspomniałem, na początku to było walidowanie różnych pomysłów. Zaobserwowaliśmy wtedy, że branża IT jest jedną z najszybciej rosnących w regionie CEE i w Polsce. W Polsce mamy jeden z najsilniejszych ośrodków talentów IT w Europie, jak i na świecie. Nasi programiści mają wysokie kompetencje, są w relatywnie nie najgorszej strefie czasowej, jednocześnie będąc konkurencyjni cenowo. Stwierdziliśmy, że to jest nisza, w którą chcemy wejść. Wykorzystując nasze kontakty w branży rozmawialiśmy z firmami i diagnozowaliśmy ich problemy. I tak gdzieś kiełkowały pierwsze koncepcje, że celem powinno być rozwiązanie problemów związanych z tym, że firmy miały wiele projektów, jedne się zaczynały, inne kończyły, byli pracownicy, którzy już nie mieli obłożenia pracą, a z drugiej strony projekty, którym brakowało specjalistów. A zarządzający muszą wiedzieć, co się dzieje, czy np. mają specjalistów, którym muszą płacić, a którzy nie generują przychodu. I my chcieliśmy pomóc w zarządzaniu tą przysłowiową „ławeczką”.

I tak powstała pierwsza wersja Primetrica, a tak właściwie wtedy jeszcze Grenade Hub, bo taka pierwotnie była nazwa. Stworzenie marketplace, gdzie firmy mogły się wymieniać dostępnymi pracownikami między sobą. Ci, którzy mieli dużo projektów, a mało specjalistów, mogli ich wynająć od firm, które miały sytuację odwrotną – mało projektów a zbyt dużo dostępnych specjalistów. My ich łączyliśmy jak Allegro kupujących ze sprzedającymi. Tylko towarem brzydko mówiąc byli programiści.. Natomiast na późniejszym etapie okazało się, że te firmy mimo wszystko mają problem z zarządzaniem ludźmi. Nawet u siebie, wewnątrz organizacji, a co dopiero przy wymienianiu się nimi. To z kolei można powiedzieć był pierwszy duży pivot, gdzie zaczęliśmy odchodzić od wymieniania się pracownikami, a iść w kierunku pomocy spółkom w zarządzaniu ludźmi wewnątrz swojej organizacji. I tak powstał pierwszy moduł – resource management, który potem rozbudowywaliśmy. A rozbudowa polegała właśnie na słuchaniu klientów. To od nich dowiedzieliśmy się, że istotne jest nie tylko zarządzanie specjalistami i ich obłożeniem, ale też przekładanie tego na prognozy finansowe, tj. rentowność poszczególnych osób, projektów, jak i całej firmy. Dlatego dorzuciliśmy potem moduł finansowy, który również  pomógł nam rosnąć i dalej się rozwijać, aż do momentu w którym jesteśmy dzisiaj.

W jaki sposób zarządzacie spółką. Jesteście trzyosobowym zespołem founderów, jak dzielicie się obowiązkami i odpowiedzialnością?

Arek Terpiłowski: Kiedy zaczynaliśmy działać wspólnie ze Zbyszkiem i Jędrzejem,  ten podział ról pojawił się naturalnie. Jędrzej był tym, który odpowiada za sprawy techniczne – czyli de facto produkt, Zbyszek nadzorował obszary sprzedaży i wdrożenia, a ja - marketing. Od samego początku mieliśmy do siebie duże zaufanie i każdy miał wysokie poczucie odpowiedzialności za swój obszar. Dzięki temu zawsze mogliśmy liczyć na siebie i wspólnie rozwijać spółkę w poszczególnych obszarach. Od samego początku pracowaliśmy w modelu lean startupowym, gdzie celem było jak najszybsze walidowanie poszczególnych hipotez w opomiarowany sposób. Dzięki temu mieliśmy poczucie większej kontroli, łatwiej rozmawiało nam się z inwestorami i sami mogliśmy podejmować decyzje w oparciu o dane, a nie przeczucie. Skalując spółkę budowaliśmy taki mindset w pracownikach.

Jakim typem menadżera jesteś?

Arek Terpiłowski: Lubię porządek i duży focus na rzeczach, które są ważne. Bardzo często widzę, że menedżerowie mają zbyt dużo pomysłów, które chcą realizować, a które są niekoniecznie powiązane z celami organizacji, lub nie są dostatecznie zwalidowane, a opierają się jedynie na przeczuciu. Ponadto zależy mi, aby każda osoba doskonale wiedziała czego się od niej oczekuje, za co jest odpowiedzialna i o co walczymy. Brzmi jak wojsko, ale w organizacji mamy podejście, że każdy może być małym CEO swojego obszaru. Traktuję ludzi jako dorosłe jednostki i oczekuję tego samego. Dlatego szacunek, myślenie za siebie i innych, branie odpowiedzialności za rzeczy, które się realizuje, są dla mnie bardzo ważne.

Czyli jak rozumiem wszyscy doskonale wiedzą, czego się od nich oczekuje, ale sami decydują, jak to osiągnąć?

Arek Terpiłowski: I tak i nie. Na poziomie strategicznym mamy jasne cele, jasne KPIs przypisane do każdej z osób i te cele są bezpośrednio związane z naszą North Star Metric. Dzięki temu ludzie wiedzą o co walczą i jak ich praca wpływa na organizację. Tutaj nie ma pola na domysły.

Druga sprawa to sama kultura pracy. Ogólnie można podejść do tego dwutorowo. Są rzeczy, które testujemy i zaczynają działać. Ubieramy to wtedy w procesy i optymalizujemy. Wtedy ludzie mają postępować zgodnie z procesem i go dopieszczać - nie ma miejsca na duże odstępstwa, bo to tak jakby pozwolić ludziom na linii produkcyjnej produkować dany element za każdym razem inaczej - to nie jest skalowalne i brak temu powtarzalności. I to jest 80% focusu. Kolejne 20% focusu to eksperymentowanie z nowymi rzeczami - tam również jest jasny proces strategiczny związany z eksperymentowaniem, jak np. przygotowanie briefa, hipotez które chcemy zwalidować, dlaczego, skąd takie wnioski itd., ale już sama droga dojścia, czyli taktyka może być zaproponowana przez członków zespołu.

Jaką radę dałbyś founderom prowadzącym spółki na podobnym etapie rozwoju, biorąc pod uwagę to, co się dzieje na rynku nie tylko w Polsce ale i na świecie.

Arek Terpiłowski: Wielu founderów wpada w pułapkę ciągłych wzrostów. Panuje przekonanie, że jeśli nie będę rósł te x% msc do msc to nie będę atrakcyjny dla funduszy, a przez to nie dostanę kolejnej rundy. A od takiego myślenia do zawiązania sobie pętli na szyi i położenia spółki stawiając wszystko na jedną kartę jest już niedaleka droga. Z drugiej strony znam wiele spółek, które rosły organicznie przez np. 5-10 lat i znalazły w końcu odpowiedni product-market-fit. Zupełnie to ich nie skreśliło, aby otrzymać później potężne finansowania i mając to know-how i dobre zrozumienie rynku, zawojować je. Dlatego, szczególnie teraz, kiedy rynek się ostudził i pozyskanie kolejnej rundy jest zdecydowanie trudniejsze, a fundusze ostrożniej podchodzą do inwestycji - warto rozważyć plan B, C, D i E, jak można dojść do BEP i zapewnić sobie nieskończony runway. Na gonienie króliczka przyjdzie jeszcze czas. Z kolei spoglądając  długoterminowo - to zdecydowanie słuchać swoich klientów. Ale słuchać w bardzo świadomy sposób.  Nie dokładać funkcjonalności tylko po to, żeby mieć ich więcej, ale dodawać takie, które naprawdę są klientom potrzebne. Ponadto ważna rzecz – dlaczego doszło do naszej transakcji z BigTimem? Poza tym, że mamy świetny zespół, stworzyliśmy razem produkt, który odpowiada właśnie na potrzeby klientów, to dodatkowo cały deal wpisał się w trend na rynku, o czym mówiłem wcześniej. Dlatego bardzo ważne jest też śledzenie trendów, monitoring tego, co się dzieje na rynku. Oczywiście obserwacja powinna też wynikać ze ścieżki exitu, jaką founderzy powinni mieć mniej lub bardziej sprecyzowaną. W naszym przypadku to była właśnie sprzedaż do inwestora branżowego.

Czy dla Was ta transakcja zdarzyła się szybciej czy później niż planowaliście?

Arek Terpiłowski: Właśnie ostatnio wspominaliśmy ze Zbyszkiem, że gdy na samym początku działalności, przy budowie biznesplanu, najlepszym założonym scenariuszem było to, żeby sprzedać spółkę do inwestora branżowego w ciągu 3-4 lat. Oczywiście zapomnieliśmy o tym później, i nie wiedzieliśmy, ile ta droga faktycznie zajmie. Ale finalnie, biorąc pod uwagę, że spółka w takiej postaci jaki Primetric dzisiaj, zaczęła działać pod koniec 2019 roku, to zmieściliśmy się w tym 4-letnim okresie. 

To bardzo ciekawe co powiedziałeś w kontekście exitu – czy wg Ciebie warto jest zakładać ścieżkę exitu już na samym początku? Czy ona w jakiś sposób wpływa na to, w jaki sposób spółka potem się rozwija?

Arek Terpiłowski: Podszedłbym do tego dwutorowo. Oczywiście inaczej buduje się spółkę z myślą o jej sprzedaży w krótkim okresie, a inaczej spółkę, która ma przejść etapy finansowania poprzez rundy. Dlatego z jednej strony warto mieć z tyłu głowy myśl o tym, jaki jest nasz założony cel, ale z drugiej, powtórzę - warto słuchać klientów, bo na koniec dnia ich potrzeby mogą nam wyznaczyć kierunek i ścieżkę rozwoju.. To oni powiedzą, czy możemy iść naprzód czy lepiej zrobić krok czy dwa wstecz.

Pytanie na koniec – czy founder po exicie ma czas na odpoczynek i urlop?

Arek Terpiłowski: Oczywiście - to zależy 😊 Jeśli jest to exit na zasadzie sprzedaży i końca przygody ze spółką, to pewnie jest o to łatwiej. Natomiast w naszym przypadku zostaliśmy w spółce, więc działamy dalej pod większym parasolem i realizujemy swoją wizję. Pracy jest z pewnością więcej, więc jeśli macie wśród czytelników founderów myślących o exicie i odpoczynku - zalecam opcję #1 :) A Ci, którzy planują opcję #2 na “pocieszenie” mogę dodać, że  pływanie własnym kajakiem wśród natury uspokaja i ładuje baterie jak nigdy.   Szczerze polecam. Pięć minut pompowania, i można odpoczywać:)

A co nazwałbyś taką swoją największą lekcją biznesową w dotychczasowej działalności swojej w Primetricu.

Arek Terpiłowski: Niestety nie powiem tu chyba nic konkretnego, bo my cały czas ten nasz biznes rozwijaliśmy bardziej ewolucyjnie niż rewolucyjnie. Nie mamy na swoim koncie dużych pivotów. Wręcz przeciwnie, spokojnie rośliśmy rozszerzając działalność na kolejne branże. Natomiast to, co mi pomogło na pewno, i na co musiałem się przestawić, to takie ciągłe wychodzenie ze strefy komfortu. Jako founderzy nie zawsze mamy wiedzę o wszystkim, a w codziennej działalności musimy zakładać wiele różnych czapek, zabierać się za rzeczy, które niekoniecznie są naszą domeną. Nie ma wstydu we wspieraniu się doświadczonym zespołem, zewnętrznym consultingiem. Najgorsze, co może być, to próbować robić rzeczy, o których nie ma się pojęcia, albo wręcz udawać, że jesteśmy w stanie coś zrobić.

Primetric - to narzędzie do śledzenia i prognozowania dostępności ludzi, marży i postępu portfela projektów. Od 2019 roku pomagamy menedżerom w podejmowaniu lepszych decyzji biznesowych, zwiększając rentowność projektów i poprawiając ich rezultaty. Z naszego narzędzia korzystają menedżerowie profesjonalnych firm usługowych z ponad 15 krajów, w tym najszybciej rozwijających się firm w Europie według Financial Times, Deloitte i Forbes.

 Rozmawiali: Ewa Pysiewicz, Szymon Górak; sierpień 2023