W fintechu wszystko dzieje się “tu i teraz”

Jakie były drivery tak wielkiego wzrostu w spółce Fenige i w czym spółka widzi możliwości do dalszego rozwoju? Co jest wartością jaką dostarczają fintechy względem tradycyjnych instytucji finansowych? Na te i wiele innych pytań odpowiada Marcin Chruściel, CEO Fenige.  

Pierwsza nasza rozmowa miała miejsce równo dwa lata temu. Byliście spółką z wieloma wyzwaniami, ale i bardzo ambitnymi planami na rozwój. Przypomnij proszę czytelnikom kim jest Fenige dzisiaj i na czym buduje swój biznesowy sukces. Bo niewątpliwie o nim chcielibyśmy dzisiaj rozmawiać.  

Marcin Chruściel: Jesteśmy acquirerem, licencjonowaną krajową instytucją płatniczą, nadzorowaną przez Komisję Nadzoru Finansowego. Globalnym partnerem technologicznym dla fintechów, sprzedawców i innych organizacji płatniczych.  

Prościej mówiąc, Fenige zajmuje się przetwarzaniem różnego rodzaju płatności online. Łączymy użytkowników końcowych -posiadaczy kart z mechantami, czyli sprzedawcami, aby mogli akceptować płatności online na swojej platformie.   

Do kogo kierujecie Wasze rozwiązania?   

M.Ch. Działamy w obszarze Unii Europejskiej. Osadzamy się w rynku pomiędzy merchantami (sklepami, firmami usługowymi) a klientami, jacy z takich usług korzystają. Działamy w modelu B2B. Naszym użytkownikiem końcowym jest właśnie ten wspomniany wcześniej sklep, usługa, wallet lub miejsce, w którym klienci mogą dokonywać płatności.  

Fenige lata temu zaczęło budować swoją ofertę od usług kartowych, Visa i Mastercard zapewniały całe pokrycie rynku – teraz rozszerzyliśmy nasze usługi płatnicze o BLIKa, Google i Apple Pay, oraz rozwiązania openbankingowe. Na kanwie tych produktów zbudowaliśmy 3 filary usług, na których się dzisiaj opieramy i które intensywnie rozwijamy.   

Jeden z nich to usługi związane z akceptacją płatności przez merchantów.  

Drugi filar to wypłaty na kartę, tzw. payouty - gdzie środki z np. walleta do karty trafiają w mniej niż 30 sekund niezależnie od miejsca na świecie.  

Wartością, jaką w kontekście tej usługi dostarczamy merchantowi, jest “tu i teraz”. W dzisiejszych czasach każdy chce widzieć przelaną kwotę dosłownie “od razu” na koncie, nikt nie chce czekać, wszystko się dzieje praktycznie natychmiast. I to jest domena świata fintechów, “czekanie” do nas nie pasuje. To właśnie odróżnia nas od tradycyjnej bankowości.   

I trzeci filar naszej działalności - to przekazy pieniężne. Zaczynaliśmy od przelewów z karty na kartę. Ma zastosowanie wtedy, kiedy mamy dwóch indywidualnych klientów, którzy chcą między sobą przelać środki. Jakie mają możliwości? Dzisiaj w Polsce mamy BLIKa (musimy mieć konto z Blikiem, aby przelać środki), i to dzieje się dość szybko, ale funkcjonuje tylko w Polsce. Fenige natomiast działa na całym rynku europejskim i stworzyło taką usługę paneuropejską. Połączyliśmy kilka metod płatniczych i w tej chwili możemy wysyłać środki również z BLIKa na kartę, oraz z karty na rachunek bankowy. Dzięki temu klienci mogą w dowolnym czasie wysłać dowolną kwotę w jednej ze 156 walut dostępnych w usłudze Fenige, a odbiorca otrzyma te środki w 30 sekund, niezależnie od tego, w jakim miejscu na świecie się znajduje.   

Gdy ponad 2 lata temu WP2 pojawił się w akcjonariacie spółki Fenige balansowało na krawędzi rentowności i miało dużo wyzwań procesowych. Teraz jesteście największą przychodowo i najbardziej rentowną spółką w naszym portfelu, z wielomilionowymi obrotami. Kim jesteście dzisiaj i co tak bardzo zbliżyło Was do wielkiego sukcesu?  

M.Ch.: Myślę, że najlepiej podsumowanie naszej działalności i efektów pokażą cyfry. Trzy główne miary naszej efektywności biznesowej w minionym roku to: 74 mln PLN przychodów, ponad 12 mln PLN wygenerowanego zysku – a to wszystko wolumenem transakcyjnym 1 miliard dolarów. Tak więc możemy powiedzieć, że jesteśmy "transakcyjnym jednorożcem".  

Nie udałoby się to gdybyśmy nie rozbudowali i nie wzmocnili zespołu, który w poprzednim roku praktycznie się podwoił - osiągnęliśmy poziom zatrudnienia 110 osób. Chciałbym przy tej okazji podziękować mojemu bardzo zaangażowanemu zespołowi. Dostrzegam, że wszystko w nim rezonuje – i zaangażowanie i kultura organizacyjna, w której ludzie się fantastycznie odnajdują i dobrze nam się pracuje razem.  

Jeśli mówimy o biznesowych driverach wzrostu, to jak wspominałem, bardzo dobrze w potrzeby rynkowe wpisała się nasza usługa payout. Byliśmy jednym z pierwszych podmiotów, który taką usługę oferował. Nasze pozostałe filarowe produkty nie rozwijały się w tym czasie tak dynamicznie, ale także miały wzrost.   

Obszar naszej działalności to totalny red ocean. Szukamy w nim tzw. błękitnych lagun, dla nas tą laguną okazały się właśnie payouty. Widzimy, jak zwiększa się konkurencyjność, jak coraz więcej podmiotów zaczyna oferować tę samą usługę. Mamy świadomość, że będziemy musieli walczyć o rynek, o konkurencję i o ceny. Będziemy dalej poszukiwali kolejnych "błękitnych lagun" albo więcej miejsca w obszarach, w jakich już funkcjonujemy.   

Kolejnym elementem sukcesu jest pivot biznesowy, zmieniliśmy nasze zaangażowanie w usłudze przekazów pieniężnych. Usługa przelewów z karty na kartę przestała być tak innowacyjna jak była kilka lat temu. Przebudowaliśmy wiele procesów, dopasowaliśmy usługę do rynku, i dzięki temu przeniesienie ciężaru biznesu na payouty pozwoliło nam wygenerować fajne wyniki biznesowe.  

Istotnym czynnikiem wzrostu było także właściwe rozpoznanie rynku.  W ramach nowej strategii biznesowej i tego, dokąd zmierzamy - przemodelowaliśmy pricing, politykę cenową, komunikację marketingową, przebudowaliśmy procesy, dopasowaliśmy produkty do rynku.   

Nastąpiła redefinicja procesów wewnętrznych - jako spółka wywodzimy się ze startupowego życia, czyli środowiska, kiedy to buduje się firmę niskimi kosztami, prostymi rozwiązaniami. Kiedy jednak startup rośnie, wchodzi w kolejną fazę rozwoju, skaluje się, to musi też wejść w inny tryb organizacji i zarządzania. Potrzeba wówczas innych narzędzi i procesów, aby nie tylko poukładać się w znacznie bardziej rozbudowany sposób, ale i sprostać rozbudowanym wymogom regulacyjnym i certyfikacjom (KNF, Visa, Mastercard). Do tego wszystkiego potrzebna jest profesjonalizacja firmy, która u nas nastąpiła właśnie w 2023-2024 r.   

Działacie w mocno regulowanej branży - jako licencjonowana instytucja płatnicza. Na ile wymogi legislacyjne utrudniają prowadzenie biznesu a na ile uważasz, że regulacja porządkuje rynek i daje bezpieczeństwo Waszym klientom.  

M.Ch.: Duże wymogi regulacyjne są nie tylko dla nas, ale obowiązują na całym rynku, dla wszystkich podmiotów podobnych do nas, czyli dla naszej konkurencji także. Widzimy dzisiaj, że nie wszyscy są w stanie nadążyć za tempem zmian regulacyjnych i z dostosowywaniem się do nich. Z tego powodu w tym wyścigu biznesowym mniejsze podmioty odpadają.   

Aby zobrazować tempo tych zmian, popatrzmy na liczby. W 2024 r. wdrożyliśmy lub zmieniliśmy w Fenige 57 regulacji wewnętrznych. To oznacza ponad jedną regulację na tydzień - wynikającą z przepisów zewnętrznych, unijnych, rekomendacji itd., w tym obszerne rozporządzenie DORA (Digital Operational Resilience Act).  

Z punktu widzenia regulacyjnego przez KNF jesteśmy traktowani bardzo podobnie jak banki. Więc wymogi dotyczące m.in. compliance, zarządzania ryzykiem i AML są bardzo wysokie. Z jednej strony to pomaga w naszej działalności, bo konkurencja nie zawsze nadąża, z drugiej - z racji ilości nowych regulacji do wdrożenia - jest bardzo wymagające, ale skutkuje większym bezpieczeństwem. Musimy się dostosowywać na poziomie regulacyjnym (procedury), narzędzi i ludzi - i w to wszystko dodatkowo inwestować. I m.in. tym był spowodowany duży wzrost zatrudnienia w ostatnim roku w Fenige.  

Obecnie do tematów regulacyjnych mamy oddelegowany 3-osobowy zespół zarządzający tym obszarem, a i dodatkowo wielu innych pracowników jest w to zaangażowanych. Bardzo dbamy o rozwój tego obszaru, ponieważ mamy świadomość, jak dużo “waży” w naszej działalności, a będzie ważył jeszcze więcej w przyszłości.   

W ostatnim roku mocno zwiększyliście skalę działania. Jak to się przekłada na organizację firmy – procesy, zatrudnienia, budowanie kultury organizacji po tak dużym skoku biznesowym. Jak się poukładaliście na nowo?  

M.Ch. Jesteśmy zwinną organizacją - potrafimy się bardzo szybko dostosować do potrzeb rynku od strony produktowej, biznesowej, organizacyjnej - zeszły rok bardzo mocno to pokazał. Patrząc na pierwsze trzy miesiące tego roku, można powiedzieć, że taka dynamika naszego wzrostu powinna zostać zachowana także na najbliższe miesiące.   

Mamy kulturę organizacji otwartą na dialog. Ludzie się w niej odnajdują, czują sprawczość i odpowiedzialność za swoją pracę. Tak dobieramy zespół, że ludzie się angażują, umieją się tu odnaleźć, wnoszą bardzo dużo od siebie - i pomysłów i aktywnego działania. Jest także miejsce na pomyłki, na błędy, na wyciąganie wniosków, na dyskusje.   

W mojej ocenie generalnie kultura pracy zależy od ludzi - “jaką sobie drużynę zbudujesz, tak daleko z nią zajedziesz”. Dlatego rekrutując - szukamy ludzi zaangażowanych, otwartych, sprawczych i pomysłowych.  

Według jakiego klucza dobieracie ludzi do zespołu?  

M.Ch. Dość tradycyjnie wygląda proces rekrutacji, ale pochodną naszej kultury pracy jest to, jaką kulturę organizacji stworzyliśmy.   

Co istotne, przyjście do nas do biura to takie “home to home”. Udało nam się stworzyć takie miejsce, warunki i atmosferę, w których nie czuje się, że jest się w tylko w pracy i w takiej kulturze funkcjonujemy. Ludzie bardzo dobrze funkcjonują w takim środowisku.  

W procesach rekrutacyjnych bardzo ważnym elementem jest nie tylko dopasowanie merytoryczne, kompetencje, ale dopasowanie do zespołu. Co bywa dla mnie czasami znakiem zapytania w rekrutacjach - to kandydaci po pracy w korporacjach - pracujący dotąd w sformalizowanych, wielopoziomowych strukturach, którzy patrzą na wycinek rzeczywistości, są odtwórczy, wykonujący zadania polecone przez szefa, a nie patrzący wielopoziomowo. W otwartej organizacji, gdzie w cenie jest kreatywność i otwartość na dynamikę taka postawa i przyzwyczajenia mogą się nie sprawdzić.  

Z drugiej strony bardzo lubię i cenię diversity, które się bardzo dobrze sprawdza na wielu poziomach zarządzania. Na różnorodności buduje się jakość i wyróżnialność. Przez diversity rozumiem tutaj kilka rzeczy. Wiek pracowników - mamy w zespole ludzi 50+, ale i ludzi w wieku moich córek, czyli lekko po 20 roku życia. Dzięki temu zderzają się różne sposoby myślenia, a to jest bardzo kreatywne.   

Bardzo cenne jest też zróżnicowanie na poziomie kultur organizacyjnych różnych narodowości, a mamy ich w zespole kilkanaście, co dość naturalnie wyszło w procesach rekrutacyjnych. Obecna w Fenige wielojęzyczność i wielonarodowość, mimo że generalnie większość rzeczy dzieje się w firmie w Polsce, oraz zbalansowane zatrudnienie kobiet i mężczyzn bardzo dobrze wpływa na pracę.  

Jakie widzicie dla siebie w przyszłości miejsce na rynku? W czym upatrujecie szanse na rozwój?  

M.Ch.: Ambitnie założyliśmy plan wzrostu średniorocznie 30 proc. Przewidujemy i planujemy trzy warstwy rozwoju.  

Pierwsza, nad którą teraz bardzo intensywnie pracujemy, to dostosowanie się do dużego skalowania. Musimy mieć gotowość od strony narzędziowej do skalowania biznesu. Dlatego następuje u nas jeszcze inny rodzaj profesjonalizacji - automatyzacja procesów, wdrożenie nowych i skalowanie narzędzi, technologii oraz wykorzystanie w tych obszarach AI.   

Drugim obszarem są produkty, ponieważ uważamy, że będziemy cały czas poszukiwali błękitnych lagun, nowych driverów wzrostów w produktach, które już mamy. Takim elementem na pewno na ten i przyszły rok będzie wejście w cross border payments, bardzo dynamicznie rozwijający się obszar przekazów transgranicznych. Wchodzimy w obszar globalnych możliwości wypłat na wszystkie narzędzia płatnicze, jakie sobie wyobrażamy. Na przykład przyjdzie do nas klient i powie, że chciałby zrobić wypłaty na karty w Chinach – na China Union Pay, a my już dzisiaj mamy tę usługę gotową.  

Dzięki swojej zwinności jesteśmy w stanie świadczyć tę usługę na całym świecie. To sprawi, że trafimy do grupy odbiorców - firm, które potrzebują obsługiwać tego typu płatności. Klienci mają wybór - albo mogą robić przelewy przez banki, i to kosztuje 5-10 proc. i zajmuje kilka dni w przekazach transgranicznych albo z usługą Fenige w prostych mechanizmach rozliczeniowych znacznie szybciej i taniej.   

Poszukujemy nowych branż, bo widzimy, że rynek płatności jest mocno innowacyjny. Chcemy dostarczać takie produkty, które będą dostosowane do potrzeb i modeli biznesowych naszych klientów. A co chwila powstają nowe modele, które my ze swoją kompetencją i zwinnością biznesową dostarczenia usług, jak je kastomizujemy dla klienta, jesteśmy w stanie to dostarczyć i rozliczyć. W taki to sposób właśnie pojawiła sie usługa payout jako płatność, dostosowana do rynku i do klientów końcowych. To nie my mieliśmy pomysł na produkt, ale potrzeba go ukształtowała.   

I trzeci element decydujący o wzroście Fenige to fakt, że jesteśmy polskim fintechem, działającym w pełni na rynku europejskim. Obecnie obsługujemy klientów z 14 krajów. Działamy na poziomie border less na w obszarze Unii Europejskiej.   

To, czym jesteśmy najbardziej zainteresowani w skalowaniu w perspektywie najbliższego roku, to wyjście poza UE oraz najbliższe rynki. Intensywnie się im przyglądamy i największych możliwości rozwoju upatrujemy na rynku szwajcarskim, w Wielkiej Brytanii i być może w obszarze Middle East. Badamy zapotrzebowanie rynkowe, pojawiamy się na branżowych konferencjach w tych regionach.  

Powinno to być skorelowane z naszymi obserwacjami co do rynku lokalnego – kiedy będziemy widzieli, że jest on zagospodarowany, będziemy decydować o wyjściu dalej. Chcemy zachować odpowiednią dynamikę rynku, na jakim działamy i sukcesywnie przeskakiwać na kolejne. Cały czas zachowujemy czujność co do właściwego momentu wejścia na nie.   

Rozmawiała Ewa Pysiewicz, kwiecień 2025