Nad NUADU nigdy nie zachodzi słonce - globalny startup z polskimi korzeniami

Jak zarządzać polską firmą edukacyjną z Azji i sprzedawać technologie oceny kompetencji w różnych kulturach? Jan Lambrechts, CEO NUADU, opowiada o globalnych wyzwaniach, kulturowej elastyczności, budowaniu relacji i nowej strategii, która pozwala rozwijać startup. – Sprzedaż zaczyna się od zrozumienia, jak ludzie chcą słuchać, nie tylko co chcą usłyszeć – podkreśla w wywiadzie Jan. 

Jak Ci się pracuje na drugim końcu świata w polskim startupie NUADU? 

Jan Lambrechts: Praca w NUADU daje mi ogromną satysfakcję. Najbardziej motywuje mnie możliwość realnego wpływu — pomagania firmom, instytucjom edukacyjnym i osobom indywidualnym w przygotowaniu się na przyszłość, w której kluczowe będą umiejętności. 

W dzisiejszym szybko zmieniającym się świecie, gdzie tradycyjne dyplomy tracą na znaczeniu, potwierdzanie i ocena umiejętności stają się absolutnie niezbędne. Jestem naprawdę podekscytowany, że NUADU doskonale wpisało się w te zmieniające się potrzeby dzięki naszej kompleksowej platformie do oceny i certyfikacji. 

Jak głosi nasza misja, koncentrujemy się na wspieraniu nauki i certyfikacji umiejętności poprzez kompleksowe rozwiązania technologiczne, działając w wielu krajach i obsługując znaczną liczbę użytkowników. Bycie częścią tej misji, zwłaszcza w tak przełomowym momencie dla globalnej gospodarki opartej na umiejętnościach, jest zarówno wymagające, jak i niezwykle satysfakcjonujące. 

Jak zarządzasz polskim startupem z Azji, sprzedającym usługi w różnych krajach Azji? 

JL: Jako seryjny przedsiębiorca z belgijskimi i singapurskimi korzeniami oraz 20-letnim doświadczeniem w Azji Południowo-Wschodniej, widzę, że zapotrzebowanie na nasze rozwiązania jest uniwersalne. Działamy jako firma globalna, odpowiadająca na takie właśnie wyzwania — ale każdy rynek ma swoje unikalne cechy. 

W Azji, gdzie dominują młode, rozwijające się społeczeństwa, nacisk kładzie się na rozwój umiejętności pod kątem nowych branż. W regionach ze starzejącą się populacją większą wagę przykłada się do przekwalifikowania i ciągłej weryfikacji umiejętności. Niemniej jednak, wszystkie kraje stoją przed podobnymi wyzwaniami w obliczu przejścia do gospodarki opartej na wiedzy. 

Nasze podejście działa tak dobrze, ponieważ polski zespół NUADU ma duże doświadczenie w rynkach azjatyckich. Regularnie odwiedzają region, rozumieją lokalne realia biznesowe i nawiązali tu silne relacje. Dzięki temu fizyczna odległość między Singapurem a Polską, poza różnicami czasowymi, ma minimalny wpływ na naszą działalność. 

Moja obecność w Singapurze, gdzie od lat jestem częścią lokalnego ekosystemu biznesowego, daje nam przewagę strategiczną. Singapur to doskonała baza do rozwoju działalności w Azji Południowo-Wschodniej i dalej, przy jednoczesnym utrzymywaniu silnych więzi z zespołem deweloperskim w Europie. 

Jesteśmy zorganizowani jako prawdziwie globalna firma, więc lokalizacja to dla nas atut, a nie przeszkoda. Dzięki odpowiednim procesom i kulturze pracy asynchronicznej, słońce nad NUADU właściwie nigdy nie zachodzi. 

Jaka jest droga do sukcesu sprzedażowego w takim modelu działania? 

JL: Elastyczność to absolutnie kluczowy element naszego sukcesu sprzedażowego. W naszym środowisku musimy dostosowywać podejście do każdego segmentu rynku – niezależnie czy są to instytucje edukacyjne, organy rządowe czy klienci korporacyjni. 

Bardzo dużą wagę przykładamy do budowania silnych relacji międzyludzkich i strategicznych partnerstw. Oznacza to aktywny udział w branżowych wydarzeniach, osobisty kontakt z kluczowymi decydentami i zapewnienie naszej obecności w odpowiednich kręgach. 

Nasze podejście do materiałów marketingowych i komunikacji produktowej jest równie przemyślane. Nie oferujemy ogólnych prezentacji sprzedażowych — przygotowujemy spersonalizowane prezentacje produktowe, które podkreślają funkcje kluczowe dla danego klienta. Dla klientów edukacyjnych może to być np. automatyczne ocenianie i analiza wymowy wspierana AI, a dla klientów korporacyjnych – bezpieczne rozwiązania zdalnego nadzoru oparte na sztucznej inteligencji. 

Wypracowaliśmy także podejście do onboardingu klientów i partnerów, które łączy indywidualne podejście z naszymi sprawdzonymi metodykami. Taka równowaga między personalizacją a standaryzacją sprawdza się w zróżnicowanych rynkach. 

Jak postrzegasz różnice kulturowe w prowadzeniu firmy? Czy pomagają w sprzedaży, czy stanowią wyzwanie? 

JL: Świadomość kulturowa jest kluczowa i zawsze musi być na pierwszym planie. Różnice kulturowe przejawiają się w każdej sferze biznesu, a zrozumienie tych niuansów pozwala nam skutecznie się komunikować, prezentować nasze zalety i budować relacje z różnorodnymi interesariuszami. 

Tę wiedzę trzeba zdobywać poprzez bezpośrednie doświadczenia. Na przykład bezpośredni, rzeczowy styl komunikacji charakterystyczny dla Europy może być w Azji Południowo-Wschodniej odbierany jako zbyt ostry lub trudny do odczytania — zwłaszcza przy pierwszych spotkaniach. 

Ta świadomość wpływa także na nasze podejście marketingowe i sprzedażowe. W niektórych krajach najlepiej działają szczegółowe specyfikacje techniczne, a w innych – narracja i opowieść o wpływie transformacyjnym naszych rozwiązań. Kluczowe jest zrozumienie, w jaki sposób dana kultura preferuje odbierać informacje. 

Kiedy już osiągniemy kulturową biegłość, trzeba pozostać elastycznym — normy kulturowe nie są stałe. Czasem wystarczy drobny gest, jak użycie kilku lokalnych zwrotów, by zyskać zaufanie. Na przykład użycie Bahasa Malaysia potrafi natychmiast zbudować więź nawet w sąsiedniej Indonezji — to pokazuje siłę szacunku kulturowego. 

Nie postrzegamy różnic kulturowych jako przeszkód, lecz jako okazje do pogłębienia relacji i pokazania, że rozumiemy rynek, na którym działamy. To podejście odegrało kluczową rolę w naszym rozwoju w różnych krajach Azji. 

Złota zasada: pozostań ciekawy i słuchaj, nawet jeśli myślisz, że „rozgryzłeś” rynek — bo w chwili, gdy przestajesz się dostosowywać, zostajesz w tyle. 

NUADU zmieniło strategię sprzedażową i ofertę produktową. Jak działa nowa strategia? 

JL: Zmiana zdecydowanie przynosi efekty. Nasza nowa wizja okazała się przełomowa. Z powodzeniem przeszliśmy od skupienia wyłącznie na edukacji do uwzględnienia także sektora korporacyjnego i rządowego — odpowiadając na globalne zapotrzebowanie na walidację umiejętności i przygotowanie kadr na rynek przyszłości. 

Ten strategiczny zwrot znacząco rozszerzył nasz pipeline sprzedażowy i pozwolił nam wejść na znacznie większy rynek niż sama edukacja. Rozwijając współpracę z instytucjami rządowymi (systemy egzaminacyjne, standaryzowane testy) oraz z sektorem korporacyjnym (rozwój pracowników, compliance), stworzyliśmy wiele źródeł przychodu z dużym potencjałem wzrostu. 

Reakcja rynku na naszą rozszerzoną ofertę jest bardzo pozytywna i tworzy efektywną pętlę zwrotną, która pozwala nam na bieżąco udoskonalać strategię. Co ważne, ta pętla jest krótka — nowe przypadki użycia inspirują świeże pomysły produktowe, które szybko wdrażamy i z których znowu korzystają klienci edukacyjni. Taki cykl uczenia się w czasie rzeczywistym pozwala NUADU pozostać o krok przed konkurencją. 

Choć ta transformacja wiązała się z wyzwaniami, pierwsze rezultaty potwierdzają, że obraliśmy właściwy kierunek i pozwalają nam wierzyć, że NUADU jest dobrze przygotowane do długofalowego wzrostu na globalnym rynku oceny i certyfikacji umiejętności. 

Rozmawiała Ewa Pysiewicz, maj 2025