Przedstawiamy skrócony zapis debaty Doradców ds. dotacji, która odbyła się w ramach konferencji organizowanej przez WP2 Investments w kwietniu 2023 w Hotelu Marriott. W debacie udział wzięli Karolina Jóźwik z Crido, Tomasz Skalski z Euro Invest Group i Piotr Wanicki z Elpartners. Debatę poprowadził Mariusz Bagan z WP2 Investments.

Mariusz Bagan: Interesuje nas gdzie nasze Spółki mogą zdobyć dofinansowanie na rozwój i skalowanie biznesu w ramach programów dotacyjnych? Jesteśmy po specjalnym webinarze na temat ścieżki SMART w Programie FENG, stąd zakładamy, że pewna wiedza na ten temat jest, dlatego na początek zapytam co jeszcze oprócz SMART FENG?

Karolina Jóźwik: Oprócz FENGu warto również spojrzeć w stronę RPO czyli Regionalnych Programów Operacyjnych, gdzie co prawda finansowanie jest nieco mniejsze, przy niższej alokacji, ale dalej atrakcyjne. Tam też możemy ubiegać się o dofinansowanie np. projektów B+R, ale tutaj udowodnienie innowacyjności na poziomie ponadkrajowym nie jest już konieczne - w zależności od zasad konkretnego konkursu wystarczy innowacja na skalę przedsiębiorstwa lub kraju, stąd niekiedy po prostu łatwiej jest takie finansowanie dostać w ramach RPO.

Piotr Wanicki: Czasami jest też tak, że trochę inne akcenty są stawiane w FENGu, a trochę inne w RPO. W Regionalnych Programach Operacyjnych większa uwaga jest zwracana na kwestie formalne, finansowanie projektu, czyli jak będzie zapewniony wkład własny. Na przykład istotne może być to, czy ktoś ma promesę kredytową, czy umowę pożyczki. Natomiast jeżeli chodzi o ścieżkę SMART to tutaj głównie akcenty stawiane są jednak na innowacyjność i opis prac badawczo rozwojowych.

Mariusz Bagan: Czyli jeśli wiemy, że nie mamy innowacyjnego projektu to zamiast SMART FENG warto sprawdzić RPO. Co jeszcze? Jaki inny program może być wtedy również dobrym rozwiązaniem?

Karolina Jóźwik: Program Polska Wschodnia. Jest to program zawężony do kilku województw na ścianie wschodniej od Podlasia, Warmię, Mazury i Lubelszczyznę po Podkarpacie i świętokrzyskie. Z racji tego, że obszary te są w dalszym ciągu poniżej powiedzmy tego unijnego poziomu rozwoju dlatego mają dodatkowy fundusz stworzony do takich działań. 

Tomasz Skalski: Polska Wschodnia to bardzo kusząca perspektywa dotacyjna, ale warto jednak pamiętać że tam w konkursach też czasem są ograniczenia dla firm spoza regionu co do np. obowiązku posiadania siedziby lub oddziału na ścianie wschodniej. Pamiętajmy jednak, że to jest wymóg, a nie przeszkoda, tym bardziej gdy myślimy w kontekście całej perspektywy unijnej na lata 2021-2027 a nie tylko najbliższego roku.

Piotr Wanicki: Dodatkowo w nowej perspektywie jest nowy instrument związany z Funduszem na rzecz Sprawiedliwej Transformacji byłych terenów pogórniczych z osobną alokacją do których kierowane będą znaczne środki na projekty badawczo rozwojowe, na zieloną energię i na wzrost konkurencyjności. Chodzi tu głównie o województwa śląskie, łódzkie, wielkopolskie, małopolskie i dolnośląskie ze szczególnym uwzględnieniem subregionu wałbrzyskiego, czy subregionu bełchatowskiego w województwie łódzkim.

Mariusz Bagan: Gdybyśmy mieli podsumować, to jakie projekty i jakie sektory mają największe szanse w nowych programach unijnych?

Piotr Wanicki: Wszystkie. Jeżeli ktoś ma dobry produkt, ma innowacyjne rozwiązanie, chce je wyskalować, albo dopiero chce je opracować. Nie ma prawie żadnych wykluczeń, no chyba, że dotyczy to tytoniu, alkoholu i tego typu rzeczy, więc tego typu projekty są wykluczone. Natomiast nie ma co patrzeć przez pryzmat branży. Jeżeli chodzi o wasze branże w tych trzech obszarach w których działacie to i fintech, i digital&tech, i oze to nie ma żadnych przeciwwskazań.

Tomasz Skalski: W poprzednich programach bardzo silny był nacisk na nowy, innowacyjny lub zasadniczo zmieniony produkt. Natomiast wedle nowego podręcznika Oslo, ważny jest też innowacyjny proces. I to jest duża zmiana, dlatego, że my w tej chwili przygotowując kilka wniosków, na przykład nie mamy za bardzo innowacyjnych produktów, ale za to proces technologiczny wytwarzania tych produktów i zmiany w procesie wytwarzania powodują określone zmniejszenie zużycia energii, zmniejszenie kosztów, które kiedyś nie były traktowane jako innowacyjność. A w tym momencie zaczęły już być.

Mariusz Bagan: Skoro już o energii, to co ze spółkami greentechowymi i z sektora oze? Dla nich miał być dedykowany Program FENIKS, który rusza dopiero na jesieni tego roku, ale może są sposoby by przeprocesować je w ramach już otwartych Programów takich jak FENG czy RPO?

Tomasz Skalski: Mam 2 czy 3 biogazownie, które są uzupełnieniem dużych projektów i one są  odpowiedzialne za zagospodarowanie 100% odpadów. Produkowany z tych odpadów prąd zostaje w przedsiębiorstwie, a ciepło jest sprzedawane na zewnątrz i mamy odpowiedź od Instytucji wdrażającej, że w tym przypadku moduł wdrożenia w ścieżce SMART w Programie FENG i moduł zazielenienia zostały uznane jako kwalifikowane. To najlepszy dowód na to, że przy odpowiedniej gimnastyce można budowę biogazowni zrobić już w programie FENG, jako rozwinięcie istniejącego zakładu produkcyjnego. Natomiast prawdą jest, że zanim zaczęliśmy pisać wniosek i przyjęliśmy ten kontrakt, to najpierw wysłaliśmy ponad 20 zapytań do Instytucji wdrażającej ten program.

Piotr Wanicki: Jeżeli chodzi o gospodarkę obiegu zamkniętego, to jest jeszcze potencjalnie możliwe finansowania na przykład z Polski Wschodniej, ale tylko i wyłącznie dla tych podmiotów, które tam będą realizowały projekt, bo w tym przypadku akurat nie ważne jest gdzie macie siedzibę, gdzie macie oddział, ale ważne jest miejsce realizacji projektu. 

Mariusz Bagan: Rozpoczęliśmy od spółek energetycznych i biogazowni a idąc dalej po branżach z naszego portfela pytanie czy jest jakiś program dedykowany dla fintechów? FERC czyli Fundusze Europejskie Na Rozwój Cyfrowy, coś co na starcie powinno być naturalnym kierunkiem dla tego sektora de facto nim nie jest?

Tomasz Skalski: To co jest w założeniach programowych często w regulaminach konkursów tak naprawdę bardzo się wypłaszcza. Tak było z robo grantami. Miały być robo granty, po czym nagle ministerstwo zrobiło pstryk i zrobiło robo granty, ale tylko dla branży meblarskiej. Także na tę chwilę nic dedykowanego specjalnie pod fintechy nie ma, ale są inne ogólnodostępne programy gdzie każda firma fintechowa czy nie fintechowa może składać wnioski.

Mariusz Bagan: Wiemy już jakie mamy możliwości w poszczególnych sektorach w 2023, a na co możemy liczyć w 2024?

Tomasz Skalski: Większość wspomnianych programów będzie miała swoje edycje również w 2024 roku. Natomiast przy najbardziej popularnej ścieżce SMART w programie FENG pomysł Instytucji prowadzących był taki, żeby do 30 czerwca 2023 zamknąć ścieżkę SMART. Kolejna runda ma ruszyć dopiero od stycznia 2024. W tym roku do sierpnia będą jeszcze tylko projekty składane w konsorcjach.

Piotr Wanicki: Będzie jeszcze edycja ścieżki SMART w FENG do końca sierpnia 2023 na rzecz dostępności, czyli zaspokajania potrzeb np. osób wykluczonych z niepełnosprawnościami. Natomiast ścieżka SMART w 2024 roku będzie działała na innych zasadach niż te 2 obecne rundy. O tym jestem przekonany. Ponieważ obecne rozdanie dla ministerstwa jest swego rodzaju pilotażem. Nigdy wcześniej takiego programu w formie modułowej nie było. Oni też się uczą. 

Tomasz Skalski: Może być też tak, że bardzo dużo środków zostanie zakontraktowanych, a później mogą one po prostu wrócić do puli. Bo na przykład ktoś może sobie zaplanować bardzo kompleksowy projekt. Najpierw moduł B+R opracowania jakiegoś rozwiązania innowacyjnego. W kolejnym module wdrożenie innowacji, wybudowanie fabryki, zakupienie środków trwałych, zazielenienie i tak dalej. Natomiast okaże się po module B+R po pierwszych dwóch etapach, że projekt nie ma sensu, bo nie jesteśmy w stanie osiągnąć wyniku i wszystkie inne moduły tracą sens. Wtedy te pieniądze wrócą do puli. Dlatego co do dat i alokacji w poszczególnych rundach, to bym się jakoś mocno nie przywiązywał. Natomiast co mogę polecić, to mogę polecić tylko tyle, że skoro mamy szczegółowy opis osi priorytetowych i podstawowe informacje jakie działania mają być wspierane i na co mają być środki to warto się zastanowić po prostu pod kątem potrzeb. Trzeba zmapować potrzeby w firmie i dopasować wstępnie źródła finansowania. Następnie, jak pojawi się harmonogram i pojawi się regulamin potwierdzić te założenia i wtedy razem z firmą od dotacji o to zawnioskować.

Mariusz Bagan: A propos potrzeb, co jeśli spółka ma potrzebę internacjonalizacji? Czy są specjalne programy dotacyjne które pomogą skalować nasz biznes międzynarodowo?

Piotr Wanicki: W październiku 2023 będzie ogłoszony konkurs, podobny do tego jak był wcześniej Go to Brand. Czyli związany z internacjonalizacją z możliwością uzyskania dofinansowania na wyjazdy, targi, konferencje czy misje handlowe. Do tej pory wyglądało to w ten sposób, że Go to Brand był rozliczany ryczałtowo i poziom kosztów kwalifikowalnych nie mógł przekraczać 100 000 euro. Natomiast zgodnie z nowymi wytycznymi ten poziom wzrósł do 200 000 euro. 

Mariusz Bagan: 200 000 euro to nie jest zawrotna suma, ale na hotele, przeloty, konferencje i targi powinno wystarczyć ; )  A tak poważnie, to oczywiście to też jest coś, bo to jest prawie 1 mln zł. Podsumowując - internacjonalizację można zrobić albo w ramach następcy Programu Go to Brand o którym powiedziałeś, albo w ramach modułu fakultatywnego w ścieżce SMART. Czym one się różnią?

Piotr Wanicki: Podstawowa różnica jest taka, że w ścieżce SMART nie możecie mieć więcej kosztów kwalifikowalnych niż 20% modułu B+R. Zaleta jest tu jednak taka, że można wybierać dowolne wydarzenia, targi, misje gospodarcze itd. Natomiast w nowym Go to Brand będą wyznaczone przez ministerstwo branżowe programy promocji, czyli będą wskazane z góry konkretne wydarzenia i dopiero po spełnieniu pewnego minimum z listy, można będzie je uzupełnić dodatkowymi wyjazdami. Da się to zrobić i nie jest to wcale takie trudne.

Mariusz Bagan: Przedsiębiorców w kontekście dotacji zwykle interesują 3 rzeczy: ile możemy dostać, ile  sami musimy włożyć, i ile to wszystko trwa?

Karolina Jóźwik: Powiem, jak prawdziwy doradca to zależy. Możemy przyjąć, że średnio dotacja jest między 50 a 60%. Czyli wkład własny jest wtedy na poziomie 40-50%. Czasami w różnych programach  dotacyjnych mogą być jakieś dodatkowe ograniczenia, albo premie i te zasady mogą być już inne, i na przykład wtedy wkład własny może być na poziomie nawet 30%. Natomiast odpowiadając na pytanie ile możemy dostać, to znowu uśredniając można przyjąć, że najczęściej są to kwoty między 2 a 5 milionów zł.

Mariusz Bagan: A odnośnie potrzebnego czasu na cały proces?

Karolina Jóźwik: Odnośnie czasu, to trzeba założyć, że napisanie wniosku i zgromadzenie potrzebnej dokumentacji to jest min. 5-6 tygodni intensywnej pracy. Potem Instytucja prowadząca ma określony czas na ocenę wniosku, zgodnie z zasadami danego konkursu - w przypadku ścieżki SMART jest to do 100 dni na rozpatrzenie, choć w praktyce bardziej założyć trzeba do 120 dni, czyli ok. 4 miesięcy. Następnie plus-minus miesiąc na uzupełnienie dokumentów i podpisanie umowy, gdy wniosek jest rozpatrzony pozytywnie.

Mariusz Bagan: Ok, czyli wiemy ile plus minus możemy dostać, wiemy ile potrzeba na wkład własny, wiemy ile to wszystko trwa, wiemy jakie programy mamy do dyspozycji w tym i w przyszłym roku, to teraz odpowiedzmy na pytania, które dla Was jako ekspertów są oczywiste, ale nie są tak oczywiste dla innych. Coś co często pada na spotkaniach roboczych ze spółkami: czy jeśli ktoś starał się o dofinansowanie może starać się jeszcze raz? 

Karolina Jóźwik: Jest taka zasada, że ten projekt, który jest w ocenie, nie może być złożony ponownie. Musi poczekać na rozstrzygnięcie.

Piotr Wanicki: Tak, ten sam projekt nie może być przedmiotem innej oceny, ale jeżeli przedsiębiorstwo ma pomysł na 3 projekty, to może nawet do tego samego Programu złożyć 3 projekty. Chyba że w regulaminie, albo w kryteriach Programu jest inny zapis.

Mariusz Bagan: Kolejne pytanie, które się często powtarza: czy można złożyć ten sam wniosek do kilku Programów? I od razu drugie pytanie, które się często pojawia: czy jest jakiś Program, który finansuje 100% wartości projektu bez wkładu własnego?

Tomasz Skalski: Oczywiście, ale musicie być jednostką naukowo badawczą, w dodatku w połączeniu z konsorcjum ; )

Piotr Wanicki: I to jednostką naukową, która nie prowadzi ale realizuje projekt w ramach działalności niegospodarczej.

Tomasz Skalski: Tak, to wtedy jest 100% najbardziej ; ) Natomiast składać można do kilku programów jednocześnie, z tym że po pozytywnym rozstrzygnięciu konkursów i tak musimy wybrać tylko jeden.

Mariusz Bagan: Co w sytuacji, kiedy wiemy, że nie mamy dzisiaj nic? Bo też kilka takich spółek jest -  nie mamy innowacyjnego rozwiązania, nie działamy na ścianie wschodniej, nie mamy pomysłu. Pytanie, od czego zacząć, jak szukać tej innowacji, jak ją rozumieć? 

Tomasz Skalski: Ja mogę zacząć, bo bardzo mi się podobała wypowiedź Kornela. Pracowaliśmy razem przez 3 miesiące. Widziałem, z każdym spotkaniem coraz bardziej, że nie powstanie z tego innowacyjność w definicji dotacyjnej. Kornel był bardzo wytrwały i próbował na wszystkie możliwe sposoby. Prawda jest taka, że wychodząc od pomysłu jaki macie,musicie wiedzieć, że on często nie jest innowacyjny w rozumieniu świata dotacji. Coś co dla Was jest innowacyjne biznesowo, zgodnie z definicją Instytucji prowadzącej projekt takie nie jest. To są rzeczy regulacyjne. Stąd wniosek, że najpierw trzeba zrozumieć ten tryb oceny i kwalifikacji wniosku, który to prawda, nie jest specjalnie startupowy. 

Karolina Jóźwik:  Zgadzam się. U nas się często mówi, że napisanie wniosku to jest najmniejszy problem. Tak samo wymodelowanie finansowe tego projektu. Najtrudniejsze jest wyłuskanie tej innowacji. To duża część pracy koncepcyjnej.

Piotr Wanicki: To prawda, nie każde rozwiązanie innowacyjne, które Wam się wydaje, że jest innowacyjne, jest pracą badawczo rozwojową w rozumieniu dotacyjnym. Kolejna rzecz, to określenie jak te prace badawczo rozwojowe opisać. Tak, żeby po prostu spełniły one odpowiednie definicje, które są stawiane w konkursie, czyli tak naprawdę, żeby były odpowiedzią na poziomie gotowości technologicznej wymaganej w dokumentacji. Najtrudniejsze jest określenie tej innowacyjności i sparametryzowanie jej, czyli wskazanie konkretnie wartości liczbowych, za pomocą których jesteście w stanie odnieść się do konkurencji, że to rozwiązanie rzeczywiście jest x razy lepsze, szybsze, bardziej jakościowe. Bo możemy zawsze sobie napisać, że nasze rozwiązanie będzie lepsze, ale ekspert zapyta, ale co oznacza dla Ciebie lepsze? W jakim sensie może być szybsze? Albo czy przyspieszenie o 5 sekund w danym procesie będzie świadczyło o rozwiązaniu innowacyjnym i o jakiejś szczególnej przewadze konkurencyjnej na które jest zapotrzebowanie rynkowe. I to jest też czasami bardzo ciężkie do określenia, ale da się to zrobić.

Mariusz Bagan: Co jeszcze jest ważne? Na co jeszcze zwracać uwagę w całym procesie dotacyjnym, a nie tylko przy pisaniu wniosku?

Piotr Wanicki: Bardzo istotne jest to, żeby pisząc wniosek mieć też doświadczenie w rozliczaniu. Bo to rozliczanie pod kątem administracyjnym jest pracochłonne, ale nie jest aż takie uciążliwe jeżeli zna się mechanizmy i pilnuje się terminów. Natomiast rozliczanie list płac i strony finansowej już jest trudniejsze a konsekwencje tego poważniejsze. Jest tu dużo przepisów, które regulują sposób określenia kwalifikowalności wydatków, więc to też jest istotne, żeby mieć doświadczenie przy zarządzaniu i rozliczaniu takiego projektu.

Mariusz Bagan: Dokładnie o tym samym mówiła Agnieszka z Natural Antibody, że rozliczanie projektu najlepiej przekazać firmie od dotacji, bo robienie tego inhouse zajmuje dużo więcej czasu. Dodatkowo ryzyko błędów formalnych jest dużo większe i traci się wtedy setki tysięcy złotych, tak jak na swoim przykładzie opowiadał z kolei Krzysztof z Verestro. Dlatego słysząc te głosy z naszych Spółek, warto jeszcze zapytać nie tylko o rozliczanie projektu, ale też zarządzanie nim? Myślę tutaj o zapytaniach ofertowych i o tych wszystkich innych zmiennych, które naszym Spółkom zajmują czas, a dla Was to jest coś, co jest regularną pracą, jest łatwiejsze i co ważne bezpieczniejsze dla całości projektu.

Tomasz Skalski: Ja sobie nie wyobrażam przeprowadzenia projektu, w którym takie podmioty jak nasze napiszą wnioski, doprowadzą do podpisania umowy, po czym wnioskodawca samodzielnie sobie go rozliczy. To jest oczywiście w teorii możliwe, ale z mojego wieloletniego doświadczenia miałem może jeden czy dwa takie przypadki. I nie chodzi tutaj o to, że straszymy czy zachęcamy do współpracy z nami, tylko ta liczba buchalterii, która się pojawia przy zarządzaniu i rozliczaniu projektu jest po prostu coraz większa. Tak naprawdę na Wszystko trzeba mieć dokument. Jeżeli chodzi o rozliczenia, to na przykład mój dział rozliczeń jest dużo większy niż dział pisania wniosków. I to jest chyba najlepsza odpowiedź. 

Karolina Jóźwik: Trzeba po prostu umieć pisać te raporty i zajmuje to naprawdę bardzo dużo czasu, a dodatkowo umowa z Instytucją nakłada różne inne wymogi. Wtedy podmiot doświadczony w wielu różnych specyficznych sytuacjach wie na co zwracać uwagę. Dlatego ja też rekomenduję korzystanie z wykwalifikowanego podmiotu do zarządzania projektem i jego rozliczania.

Mariusz Bagan: Kilka razy w trakcie tego spotkania mówiliśmy o KPO, który z powodów politycznych jest mocno opóźniony. Warto o nim wspomnieć chociaż w kilku zdaniach, bo to bardzo ważna składowa całego budżetu dotacyjnego. Ze 100 miliardów euro na rozwój polskiej gospodarki 24 miliardy miały być z Krajowego Planu Odbudowy. Bez KPO będzie 25% budżetu mniej. To duża strata, tym bardziej, że 1/3 z tego miała pójść na wsparcie przedsiębiorców.

Tomasz Skalski: Z KPO jest jak z Yeti. Każdy o nim słyszał, ale nikt go jeszcze nie widział. 

Piotr Wanicki: Te środki są spóźnione o 2 lata. Ministerstwo już tyle razy mówiło, że już za chwilę, ostatnio w połowie marca. Teraz mówi, że będzie w maju, że prace cały czas trwają, że już kończą jakieś dokumenty. Widać wyraźnie że to będzie przeciągane do momentu, kiedy nie będzie oficjalnej decyzji.

Mariusz Bagan: Czas na pytania z sali. Zapraszam.

Paweł Chrzan (Wellbee): Pytanie o innowacyjność. Mam jakieś doświadczenia z wnioskami i mam wrażenie, że te programy są świetnie napisane ale pod proces produkcyjny, np. dla huty a słabiej pod online. Jakie macie rady do pisania i  tworzenia takich projektów czy innowacji? Jak je opisywać, jak określać kamienie milowe, co z czym porównywać? Co to oznacza, że jesteśmy lepsi, lepsi niż kto, o ile, jak to mierzyć, itd.?

Piotr Wanicki: To musi być dostosowane do danego projektu i nie ma na to jakiegoś jednego złotego środka. Trzeba precyzyjnie przeanalizować, co tak naprawdę chcecie zrobić i czy musi to być innowacyjne. Ja uważam, że w dzisiejszych czasach już nie ma czegoś takiego, że wymyślamy coś na nowo, tylko zawsze istnieje jakaś konkurencja. Trzeba się do niej porównać i zobaczyć w czym, i o ile jesteśmy lepsi.

Paweł Chrzan (Wellbee): Ale nie mamy dostępu do tych danych konkurencji, często są to dane niejawne.

Tomasz Skalski: Zgadza się i to jest czasem faktycznie problem. Wtedy musisz bazować na wiedzy dostępnej i na niej budować argumentację i np. pokazać w czym jesteś lepszy o tą jedną nano sekundę, która się potem w ciągu na przykład całego roku przełoży na xxxx terabajtów danych i na oszczędność czasu, zasobów itd. Albo postawisz silnik, który będzie zużywał mniej energii na serwerze.

Adam Bartkiewicz (Stone):  Wspomnieliście o tym, że jedna firma może złożyć równolegle kilka wniosków. I teraz jeśli tych wniosków jest kilka, to zwiększa to szanse czy wręcz przeciwnie?

Tomasz Skalski: To zależy. Przy projektach badawczych eksperci mogą stwierdzić, że to jest to samo. Że to sztuczny podział projektu, że to jest ten sam temat badawczy. Przy innych projektach spoza B+R takiego ryzyka raczej nie ma.

Piotr Widacki (DOV): Mamy projekt z zakresu pośrednictwa finansowego, a gdzieś z boku jest innowacja, to czy coś takiego można finansować z dotacji czy nie? I drugie pytanie o projekt krypto. Czy to interesuje Instytucje odpowiedzialne za programy dotacyjne?

Piotr Wanicki: Jeżeli jest tam innowacja, to w ścieżce SMART oczywiscie tak. I tu nie ma znaczenia, czy to jest pośrednictwo finansowe, czy inna kategoria. Kryptowaluty też nie są na żadnej zakazanej liście. Miałem projekty, finansowane z Regionalnego Programu Operacyjnego z województwa dolnośląskiego, które dotyczyły właśnie kryptowalut. Także jest to jak najbardziej do zrobienia. 

Tomasz Skalski: Musimy patrzeć na obszar innowacji i czy ona faktycznie będzie.  A czy to jest pośrednictwo finansowe, czy innowacyjny lek to już nie ma znaczenia.

Mariusz Bagan: Pytaniem o finanse i kryptowaluty zamykamy debatę. Naszym Gościom dziękuję za udział w panelu a Wam wszystkim za aktywne uczestnictwo. Dziękujemy!

Aby odnieść sukces trzeba być aktywnym - mówi Zbigniew Jagiełło - były wieloletni Prezes PKO BP, a obecnie członek rad nadzorczych Asseco, Blik, MCI i Ekoenergetyka, który był gościem specjalnym na konferencji zorganizowanej przez WP2 Investments.

Jak wygląda życie poza zarządem banku i czy można skutecznie realizować się jako doradca?

Zbigniew Jagiełło: Przygotowywałem się do mojego odejścia z banku i wiedziałem, co chcę robić. Przez ponad 20 lat pracowałem jako CEO, najpierw w Pioneer Pekao TFI, a ostatnio w banku PKO. Bycie CEO w takich firmach to praca 24 godziny na dobę, która nigdy się nie kończy. Zwłaszcza gdy przyszły te nowoczesne możliwości przenoszenia informacji i decyzji na odległość to cały czas “jesteśmy w pracy”.  Wymaga to dzisiaj właściwie od każdego przedsiębiorcy i menedżera bardzo dużej samodyscypliny. Mózg ludzki lubi płodozmian, a jednorodność spraw, którymi się zajmujemy z pewnością nie sprzyja kreatywności, którą bardzo lubię.

Po co osiągać sukces, kiedy nie można go smakować. Teraz czuję się szczęśliwszy w tym co robię, ponieważ wróciłem do czasów mojej młodości, kiedy to chciałem być człowiekiem renesansu, czyli zajmować się różnorodnymi rzeczami. Ta ciekawość świata we mnie pozostała. Zawsze zadawałem pytania, nie zgadzałem się z autorytetami, starałem się iść własną drogą.

Jakie wyzwania stoją przed założycieli startupów z branży technologicznej w obliczu obecnej dekoniunktury, wysokiej inflacji, spowolnionym praktycznie do zera wzrostem gospodarczym i ogólną dużą niepewnością. Model biznesowy, w którym działają spółki technologiczne, czyli finansowanie rozwoju kolejnymi rundami staje się coraz większym wyzwaniem. Co powiedziałbyś przedsiębiorcom, bazując na swoim doświadczeniu - na czym powinni się skupić teraz w tym w tym trudniejszym okresie, aby przeczekać ten koniunkturalny dołek?

Zbigniew Jagiełło: Po pierwsze, to macie szczęście, że jest kryzys. Dla dobrego przedsiębiorcy czy dobrego menadżera najlepsza sytuacja jest wtedy, kiedy jest ciężko, ponieważ odpadają „z gry” spółki, które nie widzą żadnych ryzyk, przysłowiowo wciskają gaz do dechy i jadą 300 km/h… i wylatują na pierwszym zakręcie. Gdy wszyscy mają łatwy dostęp do pieniędzy, gdy jest duży wzrost PKB, rynek sam rośnie, nie widać problemów …  Teraz jest właśnie czas na weryfikację.

Nawiązując do tego, co powiedziałeś o trudnych czasach, było już dzisiaj na konferencji wspominane, że mamy 3 główne rodzaje finansowania - finansowanie dłużne bankowe, finansowanie venture capital i dotacje. Czy, jako przedstawiciele venture capital i bankowości, nie postrzegacie dotacji jako konkurencji, jako czegoś, co może rozleniwiać przedsiębiorców?

Zbigniew Jagiełło: Jak są pieniądze, które ktoś rozdaje, to trzeba je wziąć. Dlaczego? Bo będzie się niekonkurencyjnym w tym sensie, że jeżeli inni wezmą te pieniądze, a to jest nasz konkurent no, to zwyczajnie jest gorzej dla nas - i to jest pierwsza kwestia dotycząca dotacji. Druga - dotycząca długu i equity. Ja przez dużą część mojej pracy w banku dziwiłem się gdy rozmawiałem z przedsiębiorcami, bo oni chcieli otrzymać equity w cenie długu. Nie rozumieli tej różnicy, a jeszcze pamiętam takiego człowieka, który się zgłosił po kredyt „którego nie trzeba spłacać”. Zapytałem gdzie można taki otrzymać, bo też taki chętnie wezmę. Siłą rzeczy każda instytucja kredytowa chce, żeby spłacić kapitał, odsetki i wysoce uprawdopodobnić spłacenie poprzez plan finansowy. Jednocześnie najlepiej, żeby się jeszcze dodatkowo zabezpieczyć. Podtrzymuję tezę, że jeżeli są pieniądze w formie różnego rodzaju grantów, to należy je po prostu brać, i żądać więcej. Wydaje się, że może to być po prostu mądre uzupełnienie innych form finansowania.

Jak wygląda finansowanie młodych spółek, które nie mają przychodów. Czy firmy, które przychodzą do dużych banków, otrzymują w nich finansowanie czy raczej odchodzą z kwitkiem?

Zbigniew Jagiełło: Jak powiedziałem, jeżeli ktoś chce pożyczyć pieniądze, to musi uprawdopodobnić tą spłatę poprzez pokazanie modelu biznesowego, klientów itd. I dopiero może uzyskać kredyt. Natomiast klientem banku można zostać zakładając rachunek bieżący, na którym generujemy różnego rodzaju przepływy. Dopiero później, w momencie gdy pojawiają się te przepływy na naszym koncie, pokazujemy tak zwaną historię finansową firmy.

Jak spowodować, aby taka instytucja jak duży bank, weszła we współpracę ze startupem? 

Zbigniew Jagiełło: Mamy dzisiaj dużą zmianę, która zaczęła się pewnie około 10 lat temu. Byłem wówczas w PKO BP, szukaliśmy form na pobudzenie, rozruszanie rynku, dyskutowaliśmy z pracownikami nad różnego rodzaju pomysłami. Jednym z nich było skorzystanie z programu tworzonego przez MIT (Massachusetts Institute of Technology), czyli można powiedzieć taką „najważniejszą politechnikę” na świecie. Jako PKO BP zaprosiliśmy ich do współpracy, aby stworzyć program akceleracyjny dla polskich małych firm. Tak właśnie zaczęliśmy pobudzać tego typu działalność. Z punktu widzenia banku była ona działalnością non profit, nie byliśmy w stanie wymyślić modelu biznesowego, ale uważam, że każda duża firma, niezależnie czy w małym czy w dużym środowisku ma pewnego rodzaju odpowiedzialność społeczną. Czyli skoro jestem dużym przedsiębiorcą w mojej miejscowości, to powinienem poczuwać się do takiej odpowiedzialności, żeby kreować i sprawiać, aby otoczenie społeczne było lepsze niż jest. Można to robić oczywiście w różny sposób. Nie chodzi też o to, żeby działania w tym kierunku zastąpiło naszą podstawową działalność. My wówczas w PKO BP wymyśliliśmy między innymi tę współpracę z MIT, w ramach której właśnie zapraszaliśmy do takiego laboratorium małe firmy z ciekawymi pomysłami. Wybieraliśmy takie firmy i próbowaliśmy zrobić z nimi jakiegoś „pilota” korzystając z wielkości instytucji finansowej, a później projekt mógł żyć swoim życiem. Czy to w symbiozie z naszym bankiem, z innymi bankami, czy też w symbiozie z ze swoim otoczeniem gospodarczym.                                 

Dzisiaj tego typu instytucji jest wiele, jedne są bardziej transparentne, inne mniej. Natomiast aby odnieść sukces, to przedsiębiorca nie może być pasywny, musi “siedzieć w tych pierwszych rzędach”, musi nieustannie próbować – szukać, budować relacje, widoczność, po prostu być aktywnym. Tego oczekiwałbym od młodych przedsiębiorców, jakich widzę na tej sali.

Z punktu widzenia działalności bankowej, ale i inwestycyjnej, a także teraz z perspektywy mentora, jaką dałbyś receptę prowadzącym firmy na różnym etapie rozwoju - czy szukać właśnie synergii, współdzielonych korzyści z innymi spółkami czy raczej kreować swój model i ewentualnie przekonywać do niego innych?

Zbigniew Jagiełło: Znowu nie mam jednej recepty. Gdy popatrzycie sami na swoje życie, to z pewnością sami zauważycie, że byliście i jesteście aktywniejsi od swoich rówieśników. Zdecydowanie to wyróżnia osoby, które później osiągają sukcesy na różnych polach. Sukces własnej firmy, w której jesteście menedżerami, wymaga umiejętności interpersonalnych, inteligencji emocjonalnej, rozmów z ludźmi i pracy w grupie. Nie do końca są to rzeczy, których można się wyuczyć z książek. Przyjście na event i wejście w nową społeczność, nawiązanie i podtrzymanie kontaktu w sytuacji przypadkowej, w pociągu czy w windzie, w taki sposób aby ludzie czuli się pozytywnie, to z pewnością cenna umiejętność, która może przynieść wiele korzyści. Być może dzięki niej w takiej właśnie przypadkowej sytuacji poznacie kogoś, kto okaże się pomocny w waszych biznesach. Ja mam właśnie takie dobre doświadczenia.

Dlaczego żaden bank nie stara się wyspecjalizować w jakiejkolwiek innowacyjnej gałęzi gospodarki, żeby rozumieć te biznesy i być w stanie zostać liderem w finansowaniu np. gamingu czy rozwiązań mobilnych aplikacji, jakie potrafią urosnąć do naprawdę dużych przedsiębiorstw, które mogą być też finalnie dużym klientem banku na wiele wiele lat. 

Zbigniew Jagiełło: To jest prosta asymetria wiedzy. Jeżeli mamy nową branżę, jak gamingowa, istniejącą od niewiele ponad 10 lat, to po stronie instytucji finansujących, (pewnie z małymi wyjątkami), po stronie procesu kredytowego nie wykształcił się segment specjalizujący się w finansowaniu tej części gospodarki. Takie firmy na początku nie potrzebowały kredytu ale equity. Ta branża jest przykładem tego, że jako Polacy mamy pewną umiejętność dotyczącą szeroko rozumianych technologii informatycznych. Sam jestem „niepraktykującym informatykiem”, ok. 35 lat temu skończyłem informatykę i zarządzanie na Politechnice Wrocławskiej.

Coś jednak w ostatnim roku-dwóch w tej bankowości drgnęło, są pierwsze banki takie jak BNP Paribas czy Santander, który już zaczęły tworzyć zespoły do współpracy z branżą technologiczną, startupową, więc pewnie krok po kroku będzie się to zmieniać, ale czy banki nie tracą na tym, że nie reagują szybciej? 

Zbigniew Jagiełło: Najważniejsze, żeby była w tym obszarze konkurencja. Fakt, że pierwsze banki są tym zainteresowane, to za mało. Istotne, czy będą robiły na tym pieniądze. Nie czuję się tutaj specjalistą, nie wiem, jak wygląda sytuacja na świecie - czy są banki, które specjalizują się właśnie w tym obszarze - jeżeli chodzi o kredytowanie. Na pewno na poziomie bankowości inwestycyjnej są specjalne działy poświęcone tym nowym technologiom, które są skalowalne i można je szybko sprzedawać, wprowadzać na giełdę albo odwrotnie.

Wracając do strategii Unii Europejskiej, to wy jesteście młodzi i nie pamiętacie strategii lizbońskiej Unii Europejskiej, która się nie zrealizowała. Dlaczego? Bo co jest najważniejsze w strategii? Egzekucja! Polecę Wam coś, co wymyśliłem kilka lat temu - “iloczyn Jagiełły”. Na czym on polega? Mnożymy “strategia razy egzekucja”. Jeżeli strategię opiszemy w skali jeden do dziesięć, egzekucję także w skali jeden do dziesięć, to maksymalnie możemy mieć 100 punktów. Przy egzekucji musimy pamiętać czy nasze zasoby intelektualne i materialne mogą nam pozwolić realizować strategię. I nie zawsze jest tak, że bardzo dobra strategia może być zrealizowana przez te aktywa, które mamy. Może się okazać, że jesteśmy nieprzygotowani, aby tak dobrą strategię zrealizować i musimy ją zwyczajnie uprościć, aby była realna w naszych warunkach. Bo 10 X 1  jest 10 a 5 X 5 jest 25. Natomiast najważniejsza jest egzekucja. No bo co z tego, że ten pierwszy czynnik jest dobrze przygotowany, jeśli mnożenie przez zero to zawsze jest zero. Tak więc każda strategia powinna być przygotowana pod tym kątem, czy rzeczywiście możemy ją zrealizować.

Z perspektywy strategii poprosimy o przewidywania odnośnie koniunktury gospodarczej w takim horyzoncie jak rok, dwa, trzy, bo jest to maksymalny okres, w którym startupy są w stanie cokolwiek planować, biorąc pod uwagę stopy procentowe, ogólny wzrost gospodarczy czy dostępność kapitałów?

Zbigniew Jagiełło: Na koniec tego roku mamy wybory, co jest bardzo ważne z punktu widzenia polskiej gospodarki. To oznacza, że jakiekolwiek mówienie o zwalczaniu inflacji jest bezsensowne. Żaden rząd, ani obecny ani jakikolwiek, który będzie rządził po jesiennych wyborach, nie jest w stanie w krótkim okresie zmienić tego, co jest stanem faktycznym na dzisiaj. Mamy populistyczne rządy, wydatki związane z czynnikami socjalnymi są ogromne, im wcześniej zrozumiemy, że to nie jest dobre dla Polski, tym lepiej. Duży wpływ będzie także czynnika zewnętrznego, szczególnie w długim okresie - jak i kiedy skończy się wojna w Ukrainie, która jest paradoksalnie, i zagrożeniem i szansą dla Polski, bo będziemy mieć szansę być hubem logistycznym i technologicznym w trakcie odbudowy Ukrainy jeśli skończy się to próbą budowania nowoczesnej gospodarki - analogicznie jak RFN po II Wojnie Światowej.

Czy z perspektywy inflacyjnej jest nadzieja na to, że system naczyń połączonych i bardziej odpowiedzialna polityka fiskalna Unii Europejskiej, Niemiec i innych dużych unijnych krajów jest w stanie nas jakoś trochę uratować?

Zbigniew Jagiełło: Nie:) Chciałbym szerzej to potraktować. Z punktu widzenia polskiej gospodarki powinniśmy funkcjonować w tym obszarze, gdzie są podejmowane decyzje o zmianach i regulacjach klimatycznych. Róbmy to w odpowiednim tempie, nie za szybko, aby sobie nie zaszkodzić. Nie bądźmy prymusami - kosztownie, a bez wpływu, ale i nie działajmy za wolno, abyśmy nie byli postrzegani jako tacy, którzy nie chcą dbać o klimat. Podejdźmy też do tematu osobiście - każdy z nas powinien na miarę swoich możliwości przyczyniać się do poprawy w otoczeniu, w jakim funkcjonuje, jeżeli chodzi o te kwestie klimatyczne czy szerzej w obszarze circular economy.

Ostatnio zaproszono mnie na konferencję nt. finansowania dekarbonizacji w Polsce. I przeczytałem dokument “Polski program energetyczny 2040”. Nic z niego nie wynikało jeśli chodzi o strategię. Zapisano w nim, że wyda się 750 miliardów złotych na produkcję energii elektrycznej różnego typu, w tym również odnawialnej, z komponentem atomowym. Ogromna kwota! Z tym że w najbliższych latach będzie to 50 miliardów, a resztę dopiero pod koniec całego planu. I to jest niestety takie nasze polskie podejście - dzisiaj nie musimy robić nic, jutro zaczniemy myśleć, a gdy będzie się zbliżał końcowy termin, to zaczniemy nerwowo „biegać”.

Jeszcze pytanie z obszaru zarządzania motywacją ludzi i zespołu. Masz duże doświadczenie w budowaniu dużych zespołów. Budujemy w startupach mniejsze i większe zespoły, i nie zawsze jest łatwo, szczególnie w obszarze motywacji sprzedaży. Jakie masz szczegółowe rady, w jaki sposób motywować zespół, szczególnie sprzedawców do trochę bardziej intensywnej pracy?

Zbigniew Jagiełło: Dziękuję za to pytanie. Ja zacząłem swoją karierę zawodową właśnie od sprzedaży. Musiałem przełamać taki mój wewnętrzny wstyd otwierania się przed drugim człowiekiem. Nie mówię oczywiście o elementach rozmowy, które są ćwiczone w zespołach sprzedażowych - pozwalających rozpoznać potrzeby klienta i tak dalej, ale o otwarciu się, aby zacząć rozmawiać z człowiekiem. Byłem wówczas wybuchowym ekstrawertykiem. Musiałem się nauczyć spokoju, wysłuchania drugiej strony. Nawet kiedyś jeszcze 20 lat temu, szkoląc pracowników banku, używałem takiej metafory: gdy przychodzi klient, to trzeba dać mu się wygadać, ponieważ w domu nikt go nie słucha, w pracy nikt go nie słucha, a przynajmniej w banku niech go ktoś posłucha. I to było takie przesłanie do sprzedawców, żeby nie byli tylko nadawcami. Gdy mamy małe zespoły, takie pięcio-dziesięcioosobowe, to liderzy mają w sobie potrzebę, aby to oni o wszystkim decydowali. Trzeba jednak dać szansę waszym koleżankom i kolegom na powiedzenie własnej kwestii. Nie zaczynajcie spotkania od “ja”. Budując zespoły, pamiętajcie, że ludzie chcą partycypacji w decyzjach, oczekują prawa do swojego zdania, do głosu. Dawajcie im szansę na podejmowanie decyzji, zauważajcie, chwalcie.

Wspominałem już o inteligencji emocjonalnej, która przecież was cechuje. Ona jest potrzebna do tego, aby “czytać ludzi” - czego oni potrzebują, jaki można im pomóc. Jesteśmy istotami społecznymi, potrzebujemy atencji innych osób. Warto to brać pod uwagę, myśląc o motywowaniu zespołów.

Gdzie bylibyśmy my jako przedsiębiorcy i gdzie byłoby nasze państwo, gdyby nie było dotacji? Gdzie będziemy, gdy nie będzie już tych dotacji, czyli po roku 2027, kiedy przestaniemy być beneficjentem, a zaczniemy być płatnikiem netto. Gdzie wtedy będzie gospodarka, gdzie wtedy będziemy jako przedsiębiorcy?

Zbigniew Jagiełło: Konkurujemy między sobą w różny sposób. Jak mówiłem, gdy są dostępne dotacje, trzeba z nich korzystać. Jeśli ich nie bierzemy, działamy na szkodę własnej firmy. Jesteśmy częścią Unii Europejskiej, w ramach której gospodarki krajowe też ze sobą konkurują. Następnie jest konkurencja między blokami gospodarczymi - Unią Europejską, Stanami Zjednoczonymi, Chinami. Tak więc Polska też musi walczyć o swój interes - musi walczyć i zabiegać, także w temacie dotacji, brać nie mniej niż inni. Zawsze trzeba myśleć takimi kategoriami. 

Nawiązując do pytania, że będziemy płatnikiem netto w UE, chciałbym  Was zapytać, kto jest za tym, żebyśmy byli płatnikami netto w UE? Bo ja nie mam nic przeciwko ! 😊 - Pamiętajmy, że płacą ci, których PKB jest wyższe niż średnia. Politycy też nie rozumieją tego mechanizmu, miałem okazję się o tym przekonać.

Debata odbyła się 19 kwietnia 2023r. w Warszawie, podczas konferencji poświęconej nowym programom dotacyjnym, zorganizowanej przez WP2 Investments dla spółek portfelowych.

Skalowanie technologii na polskim rynku jest jak wyciskanie wody z kamienia. Nie róbcie tego! – przestrzega Marcin Hejka, Partner OTB Ventures.

Najzdrowsze dla sukcesu są przychody generowane przez dany startup - podsumowuje Andrzej Różycki, Partner Zarządzający Tar Heel Capital - zbyt dużo myśli się o exitach, o rundach, o wycenach, a widziałem już wiele firm, które “utopiły się” w pieniądzach otrzymanych od inwestorów. 

Zapraszamy do lektury fragmentów wyjątkowej debaty z udziałem dwóch gigantów polskiego rynku venture capital, zarządzających funduszami z kapitalizacją powyżej miliarda złotych każdy. Debata odbyła się w ramach grudniowej konferencji “Międzynarodwe Skalowanie Biznesu” - zorganizowanej w Warszawie przez WP2 Investments.

Jak to jest z polskim rynkiem, jako punktem startowym dla rodzimych startupów? Czy to, że większość z nich zaczyna się rozwijać od krajowego podwórka to dla tych biznesów szansa czy bardziej pułapka?

Andrzej Różycki: Wydaje mi się, że to jest zawsze bardzo trudne, trochę przekorne pytanie, bo prawie każdy chce skalować biznes międzynarodowo. A po pierwsze - nie każdy biznes powinien się międzynarodowo skalować. Po drugie - nie zawsze ten biznes daje się skalować międzynarodowo. Po trzecie - są biznesy, takie prawdziwie technologiczne, które nie potrzebują skalowania międzynarodowego. One tworzą technologię, która jest uniwersalna w perspektywie globalnej od samego początku. Tak naprawdę – z mojej perspektywy - te biznesy należałoby podzielić na takie, które robią prawdziwą technologię, która jest w większości przypadków uniwersalna. Oczywiście ona wpisuje się w jakieś ramy regulacyjne i sytuacje rynkowe i zwyczajowe, i tak np. Azjaci inaczej korzystają z internetu niż Europejczycy czy Amerykanie. Tutaj nasuwa się przykład Allegro, które odniosło ogromny sukces w Polsce, a ostatnio odpisało 2,2 mld ze swojej akwizycji w Czechach. Okazuje się, że skalowanie międzynarodowe w tym wypadku okazało się kompletnym rozproszeniem uwagi dla biznesu i dla wartości. Podsumowując, nie każdy biznes, nie każdy zarząd nadaje się do skalowania międzynarodowego i właściwie nie każdy powinien to robić.

Marcin Hejka: Ja się odniosę tylko i wyłącznie do rynku tych prawdziwych technologii, innego rynku nie znam i inne mnie inwestycyjnie nie interesują. Dla wyjaśnienia - Allegro nie jest technologią, sklep z appką nie jest technologią, podobnie jak hulajnoga z appką czy dostarczanie zakupów też nie jest technologią. Prawdziwa technologia jest z definicji globalna, albo… nie jest technologią. 

Wracając do pytania, jeśli chodzi o rynek prawdziwych technologii, to ich rozwój na rynku polskim nie ma żadnego sensu. Jeżeli ktoś ma prawdziwą technologię i wpada mu do głowy pomysł, że będzie się skalować w Polsce, to niech rozważy zimny prysznic lub długi spacer. To nie będzie miało sensu. Jeżeli popatrzymy na dowolny rynek prawdziwych technologii, zobaczymy, że Polska i cały region są peryferium peryferii. Próba rozwijania czegokolwiek tutaj będzie tylko stratą czasu. Nie wolno nawet próbować! 

Dlaczego? 

Marcin Hejka: Po pierwsze, jeżeli popatrzymy na skalę, to gdzie są rynki konsumpcji technologii? Nie w Polsce! Weźmy pod lupę prosty rynek, powiedzmy enterprise software. 45 proc. światowego rynku w tym obszarze to jest jeden kraj - Stany Zjednoczone. Europa Zachodnia to około 30 proc., Japonia niecałe 10 proc. a cała reszta świata to mniej więcej 15-20 proc. światowego rynku, łącznie z Chinami, Indiami, Rosją, Afryką i Ameryką Łacińską. Ta sama zasada odnosi się do każdego rynku prawdziwych technologii. Ja bym powiedział więcej, im rynek jest nowszy, młodszy, tym większą częścią tego rynku będą Stany Zjednoczone. Tak więc rozwijanie biznesu technologicznego na polskim rynku to próba wyciśnięcia wody z kamienia. Dlaczego? Bo rynek polski nie dość, że jest cholernie mały to jest jeszcze dość biedny, a rynek enterprise składa się w znacznej mierze z firm państwowych, które nigdy nie będą early adapterami, bo to jest poza ich percepcją, albo jest rynkiem firm zagranicznych a ich polskie oddziały nigdy nie będą centrum innowacyjności, bo tam technologie będą przychodziły z góry.  

Mało tego, nawet jeśli jakiś genialny start up wpadnie na genialne rozwiązanie, które zdobędzie 5 największych korporacji jako klientów, to i tak nie będzie to nic warte. Bo posiadanie jako klientów firm typu Azoty, Orlen czy PKP nie ma żadnego sensu przy ekspansji międzynarodowej, ponieważ jako referencja będzie to miało zerową wartość.

 Czy Polska, z założenia, jest też złym miejscem do tego, aby testować produkt technologiczny?

 Marcin Hejka: Tak. Generalnie znam dość dobrze korporacje amerykańskie i niestety trochę słyszałem jak to działa w Polsce. Mentalność pracownika korporacji zagranicznej działającej w Polsce lub polskiej korporacji jest taka, żeby wykorzystać to, że one mają przewagę i taka korporacja przeczołguje i wyciska te startupy. Próba testowania z dużymi firmami w Polsce, robienia wczesnych implementacji jest w związku z tym dla startupów często bez sensu. Nawet jak sprawdzisz, że coś działa, to dla nikogo nie będzie to miało żadnego znaczenia, do niczego się to później nie przyda, a tylko będzie drogą przez mękę. To będzie tortura zadana samemu sobie.

Dlaczego w Stanach wygląda to inaczej?

Marcin Hejka: Korporacje amerykańskie mają zupełnie inną mentalność. Mało tego, mają to zapisane, w swoim DNA jako sposób działania. Tam jest zupełnie normalne, że pracujemy ze startupami, że staramy się startupom pomóc, i jest zupełnie normalne, że taka korporacja, działy produktowe, business unity mają zapisane u siebie jako targety roczne, że muszą w danym roku przetestować 10, 15, 20 rozwiązań startupowych, sprawdzić, czy działają i przy okazji im pomóc. Tam jest zupełnie inne myślenie, nie takie że skoro jestem wielką firmą to muszę każdego swojego dostawcę wycisnąć do ostatniej kropli. Mentalność tam jest raczej taka: „mam na to budżet, spróbujemy, czy wyjdzie czy nie wyjdzie, a jeśli wyjdzie, to zrobimy większe wdrożenie, będziemy referencją, zapłacimy fair i nie będziemy przeginać”. Jest to myślenie ekosystemowe.

Korporacje amerykańskie rozumieją, że one jako korporacje same w sobie nie są innowacyjne, a jeżeli ciągle chcą być konkurencyjne pod tym względem, to muszą cały czas współpracować z rynkiem startupów. To jest trochę druga strona medalu, dlaczego większość korporacji amerykańskich tworzy swoje venture w tym momencie. Bo oni rozumieją, że jako korporacje nie mają szansy na bycie innowacyjnym. Korporacje amerykańskie uznały i chwała im za to, że zrobienie jakiejkolwiek innowacji w korporacji się nie uda, bo jak korporacja się za coś weźmie i zacznie coś robić zgodnie z procedurami itd., to się nagle okaże, że to kosztuje 10 razy tyle niż zakładano, i zajmuje 10 razy dłużej. A na koniec w ogóle nie powstaje. Albo powstaje w formie tego, co w ogóle nie było zamierzone. 

Jeżeli oni rozumieją, że nie są w stanie tego robić, to jest naturalne, że muszą pracować ze środowiskiem startupów, mają do tego ludzi, to jest w ich strategii i mają na to budżety. I to jest właśnie mentalność, która dlatego właśnie pozwala w USA najłatwiej się zeskalować.

Jest bzdurnym i szkodliwym mitem, że najłatwiej jest się zeskalować na rynku lokalnym takim jak rynek polski.

Dzisiaj jesteśmy w dobie głębokiej digitalizacji. Pytanie, co w ogóle definiuje dzisiaj skalowanie biznesu?

Andrzej Różycki: Jeżeli masz technologię w takim ujęciu jak mówił Marcin, to ona jest globalna po prostu z definicji. Natomiast wśród startupów 95 proc. biznesów jak nie więcej to są biznesy, które nie są biznesami czysto technologicznymi. Oczywiście ta definicja technologii się oczywiście zmienia. Coś kiedyś mogło być technologią, dzisiaj jest kompletnym commodity. Mówimy w ich przypadku o zdobywaniu rynku, klientów, o marketingu, o doskonałości operacyjnej. A nie o developmencie technologii. Teraz w zależności jaka to jest firma, to pytanie, czy ten rynek, na którym działasz, jest wystarczający i dobry? Trzeba sobie zadać pytanie: po co budujesz swój startup - niektórzy robią to dla pieniędzy, inni robią to dla chwały a inni jeszcze po coś innego. Jeśli robisz to dla pieniędzy, to musisz się zastanowić, komu to kiedyś sprzedasz? Często jest tak, nawet czasem z punktu widzenia inwestora strategicznego, że jeśli jesteś obecny na 5 rynkach z niskim udziałem w rynku to może lepiej jeśli byłbyś na 1 rynku, ale miał duży market share. Więc jakby to wcale nie oznacza, że skalowanie jest jednoznacznie dobre i ma zawsze jednoznacznie sens. To tak naprawdę pytanie o jakim biznesie mówimy.

Marcin Hejka: Myślę, że takim bardzo dobrym przykładem jest Izrael, gdzie praktycznie w ogóle nie ma lokalnego rynku konsumpcji technologii lub jest tak mały, że nie ma to sensu. Podobnie jest w Polsce. Tylko my żyjemy w iluzji, że u nas wcale tak nie jest. Jak to działa w Izraelu? W taki sposób, że jak powstaje spółka i ma dwóch founderów to pierwszego dnia jeden z nich wsiada w samolot i leci do Stanów i zaczyna tam gadać z klientami, często sprzedając na zasadzie “trying to sell shit that doesn’t exist”. Próbuje tam rozmawiać z tymi enterpisami, coś im wciskać, a przy okazji to próbować budować. I ten model działa, a talent inżynierski tam wcale nie jest lepszy niż u nas.

Większość tych mózgów inżynierskich w Izraelu przyjechało z naszej części świata. Można wręcz powiedzieć, że Izrael i Europa Wschodnia mają podobne techniczne DNA. A jakie są rezultaty podejścia globalnego from day one? Jak sobie porównamy skalę, to cały polski rynek VC przy corocznych rekordach połączonych z otwieraniem szampana to w skali roku jest z grubsza 10 tygodni rynku VC w Izraelu. Jeśli chodzi o exity to jeszcze mniej i to trochę pokazuje drogę i skuteczność tamtego modelu.

Co może być “driverem” exitu? 

Marcin Hejka: Są 3 drivery exitu. Są tylko 3 powody, dla których firma może być kupiona, i to są tak zwane 3T czyli Traction, Technology, albo Team. Traction to jest udział w rynku i przychody - kupujący kupuje po prostu revenue albo udział w rynku. Ma to często zastosowanie i kluczowe znaczenie w transakcjach private equity. Z punktu widzenia spółek technologicznych jest to pewnie kilka procent wagi w exitach, ale pewnie ponad 90 proc. to są te pozostałe T, a absolutna większość to wartość technologii. Gdzie firma jest kupowana nie dlatego, że ma revenue, nie dlatego, że ma udział w rynku, ale że ma ważny element technologiczny, który pasuje do jakiejś większej układanki  potencjalnego kupującego, czyli załóżmy np. firma security software, która oferuje antywirusa, i ma 100 mln klientów, kupuje startup mający dodatkowy feature, np. czy linki internetowe są bezpieczne, albo przechowujemy jakieś hasła dodatkowo i to jest prosta decyzja - time to market i to, co się dla nich liczy, a nie to, jakie ta kupowana spółka ma przychody. Ważniejsze jest, jakie ja jako kupujący będę miał revenue gdy ją kupię, bo jeśli dorzucę ten element jako opcję premium dla moich dotychczasowych subskrybentów i będę kasował za topową wersję w przyszłym roku o 5 dolarów więcej to jeśli połowa z moich klientów to kupi zarobię wówczas dodatkowe 250 milionów dolarów. I dlatego te mnożniki na exitach technologicznych są często takie duże.

Andrzej Różycki: Ja patrzę na to trochę z innej perspektywy. Mieliśmy w portfelu spółkę, która się nazywała RemoteMyApp, którą rok temu kupił INTEL. Co spółka robiła? Streamowała gry zainstalowane w chmurze na twój komputer a pojawiło się mnóstwo tego typu rozwiązań, choć biznes ten mówiąc w wielkim skrócie, nikomu dużemu specjalnie nie wyszedł i przy dzisiejszych kosztach technologii i kosztach zakupu IP nie ma prawa być rentowny. A my to budowaliśmy przez lata i trafił się kupujący, który w odróżnieniu od swoich konkurentów po prostu jeszcze tego nie miał. Z perspektywy inwestorskiej gdy rozmawiamy o dewelopmencie, można się znaleźć w pułapce, że nie znajdzie się dla niego kupiec. 

Co zatem musi się zmienić w Polsce?

Andrzej Różycki: Moim zdaniem musi się przetoczyć całe pokolenie. Dzisiejsi 40-50-latkowie to pokolenie które w znakomitej większości zarabiało i zarabia na swoje pierwsze mieszkania. A ta startupowa zmienność, cały ekosystem, funding itd. jest na tyle kapryśny, że dopiero ludzie, którzy wchodzą na rynek pracy, mają w sobie tyle fantazji i luzu, żeby te rzeczy skutecznie robić. 

Marcin Hejka: Ja myślałem, że ten proces następuje bardzo szybko. My widzimy, co jest potrzebne, aby on “zaskoczył”. Zwróćmy uwagę na to, że w każdym kraju naszego regionu czasami wyjdzie jakiejś firmie jeden strzał, przykładem jest rumuński UiPath, który był olśnieniem, objawieniem. Przykładem jest też estoński Skype - wygenerował grupę ludzi, którzy wiedzieli “tak to się robi”.

Andrzej Różycki: Sporo ludzi na tym zarobiło. 

Marcin Hejka: I wówczas to się zaczęło kręcić i nagle Estonia wygląda jak Izrael. I podobna sytuacja jest w Rumunii, w kraju który wcześniej zajmował się rozwijaniem software housów i bodyleasingiem, po tym jak trafił im się UiPath i rozpoczął się nagle wysyp. Problem polega na tym, że u nas czegoś takiego na podobną skalę jeszcze nie było. Dlaczego kraj, który jest największy w regionie, który ma mądrych ludzi jest za innymi? Za Czechami, które miały więcej unicornów, a nawet za Białorusią czy Ukrainą, które mają już po kilka  unicornów.

Andrzej Różycki: To prawda. Nie da się tego wytłumaczyć zmiennością. 

Marcin Hejka: A dlaczego? Bo lokalne startupy często żyją w iluzji, że coś tu lokalnie wyskalują. Musimy wyjść z takiego samego założenia, jak w Estonii czy Izraelu, że nasz rynek jest za mały, i nic tu skutecznie nie zeskalujemy. Jestem przekonany, że w Polsce można tworzyć świetne technologie i mam na to dowody. Ale jestem też przekonany, że nie da się tu zeskalować żadnego technologicznego biznesu. Jest to obecnie niemożliwe.

Andrzej Różycki: A może to jednak nie jest kwestia generacyjna, tylko potrzeba jednego, dwóch sukcesów i też będziemy mieli wysyp takich spółek. Tak to zadziałało w Rumunii czy Estonii i dzisiaj są w innym miejscu. 

Marcin Hejka: Zapytałem kiedyś jednego z rumuńskich founderów: “Co Cię skłoniło, żeby założyć tę firmę”?, on odpowiedział “Ja znam Daniela Dinesa, założyciela UiPatha i on wcale nie jest mądrzejszy ode mnie”. I to jest super podejście! Taka zdrowa chciwość, zdrowy głód biznesowy. My niestety takich Danielów Dinesów mamy “jak na lekarstwo”.

Jakie są niemierzalne kryteria, które powodują, że chcecie zainwestować na danym rynku czy w daną firmę?

Marcin Hejka: W ogóle nie patrzymy na rynki geograficzne, ale na technologię i na to jak to wygląda na globalnym rynku, co sprowadza się do tego, że to analizujemy rynek amerykański, zachodnioeuropejski, japońsko-singapursko-azjatycki. Oczywiście weryfikujemy technologię - czy rzeczywiście wpisuje się w pewną ewolucję rozwoju rynku. Czyli wiadomo, że timing też ma znaczenie czy dany segment nie stał się już “commodity”, a z drugiej strony czy już nie jest na nim za późno na inwestycję venture. Wbrew pozorom, bardzo częstą przyczyną porażki u deeptechowych inwestorów jest to, że rynek przez czas życia funduszu nie rozwinie się na tyle, aby wygenerować jakikolwiek exit. Jest więc to kwestia oceny technologii i rynku. Jeśli chodzi o team, to kluczowe są kompetencje technologiczne. Generalnie im wcześniej się inwestuje, tym mniej można zweryfikować obiektywnie, więc pewnie na najwcześniejszym etapie jedyne co można zrobić jako inwestor robiący due diligence, to pewnie spojrzeć founderowi w oczy i zapytać samego siebie, czy “ci goście są w stanie to zrobić”. Później oczywiście gdy ta firma ma już klientów, revenue, produkt, to trzeba go weryfikować, rozmawiać z klientami. Ale ciągle pozostaje ten element zaufania - czy go mam, że founder ma na tyle kompetencji, że będzie walczył, że jest w stanie skutecznie wykorzystać nasze wsparcie. To nie są tylko cyfry, to czasem intuicja i chęć zaufania. 

Jak to wszystko wygląda z perspektywy exitu - jako fundusz, musicie o nim myśleć, inwestując. Jak szukacie jakiejś zgodności, co jest dla Was najważniejsze przy planowaniu exitu?

Marcin Hejka: Generalnie robimy różnego rodzaju symulacje exitowe. Próbujemy identyfikować potencjalne ścieżki rozwoju, natomiast tak na dobrą sprawę trzeba realizować plan produktowy, plan budowania biznesu, czasem pomaga to, że firma znajdzie się na czyimś radarze, że jest wymieniana w raportach rynkowych, wygra fajnego klienta - a zdobycie kilku referencyjnych klientów może zrobić gigantyczną różnicę. Dopóki firma nie jest dostrzegana, to nie będzie nigdy uznawana za target do potencjalnej akwizycji. Korporacje, które skanują rynek pod kątem potencjalnej akwizycji, wezmą firmę pod uwagę, gdy się pojawi dobry inwestor, porządny klient albo gdy firma pojawi się w porządnym raporcie.

Andrzej Różycki: Warto mieć rozpoznawalność i być widocznym, bo wtedy łatwiej złapać ten timing. Nigdy nie wiesz, co kiedy komu będzie potrzebne i komu przyjdzie pomysł do głowy, aby coś kupić. Ale jak już kupi twoją konkurencję, to nie kupi ciebie! Im bardziej zmotywowany kupujący, tym lepszy exit, tym drożej sprzedajesz. Jeśli masz z góry zdefiniowanych dwóch czy trzech kupujących - raczej dostaniesz gorszą cenę, ale z większą pewnością, że ją w ogóle dostaniesz. Wszystko zależy od rodzaju inwestycji. Większość ludzi za bardzo myśli o exicie, o rundach, o wycenach, o zdobywaniu pieniędzy a nie zajmuje się tym, co rzeczywiście buduje wartość firmy - zarządzanie produktem i klienci. Nie ma lepszych pieniędzy niż te wygenerowane z rzeczywistych przychodów pochodzących z corowej działalności. To one walidują biznes i dają więcej wartości faktycznej, biznesowej. Widziałem już mnóstwo firm, które się “utopiły” w pieniądzach otrzymanych od inwestorów.