Technologia jak klocki lego

przez Admin
Odsłony: 449
Przemysław Kamiński i Karol Dziasek, SLS

Postawiliśmy na rozwój technologii, która może być w bardzo prosty sposób skalowalna i wykorzystywana bez względu na strefy czasowe czy język danego kraju. Od samego początku naszym celem nie było zawojowanie polskiego rynku, tylko bycie obecnym na wielu rynkach na świecie - mówią założyciele Self Learning Solutions, Karol Dziasek i Przemysław Kamiński.

Macie fajny skrót, fajną nazwę SLS. Doszukałam się, że była to nazwa słynnej rakiety Elona Muska. Patrząc na wasze wyniki, chyba was coś łączy.

Karol Dziasek: Zdecydowanie „nacieramy” jak ta rakieta i nie chcemy zwalniać. Ten  rocket fuel w postaci VC na pokładzie od roku przyspieszył nasz wzrost. Do tej pory rozwijaliśmy się organicznie. Tak rocket fuel rzeczywiście, część tej rakiety został dodana w postaci VC-ków. 

Fokusujecie się na fintechu. Podobno Polska jest dobrym krajem dla tworzenia firm fintechowych, ale nie jest dobrym dla sprzedaży przez takie spółki, dlatego że Polska to za mały rynek, a firmy takie jak SLS muszą  się skalować. Na czym polega wasza recepta na to, żeby być jak ta rakieta Muska?

Przemysław Kamiński: Urośliśmy w ostatnim roku ponad 100 proc. Program rakiety Muska jest rozpisany do 2028 roku. Nasz biznesplan też jest rozpisany na kilka lat do przodu i zakłada duże wzrosty. Zakładając startup, trzeba od razu myśleć, jak taka technologia może zostać zaimplementowana za granicą. Jest sporo firm, które wpadają w pułapkę robienia biznesu w Polsce. Dlatego, że jesteśmy na tyle dużym rynkiem, można tu coś zrobić, ale jednocześnie na tyle małym, że pozostanie tylko w Polsce będzie eliminowało takie podmioty ze ścieżki wzrostu, ze ścieżki VC na późniejszych etapach. Według mnie trzeba myśleć od razu w perspektywie europejskiej, globalnej oraz o tym, w jaki sposób wychodzić na inne rynki. Doskonale robią to np. Estończycy czy spółki z krajów bałtyckich, ponieważ one mają tak małe rynki wewnątrz, że one od razu muszą zakładać globalne rozwiązanie. 

Czy my jako Polacy nie mamy w sobie takiego genu podbijania świata jak, patrząc historycznie, Anglicy czy Hiszpanie. Wy realizujecie strategię, która jest oparta częściowo o sprzedaż za granicą i macie ambicje, żeby to robić. Co was różni od  tych startupów, które nigdy nie wypłyną poza granicę Bugu i Odry?

Przemysław Kamiński: Nie wiem co nas różni, ale mogę powiedzieć, co chcemy robić, aby się to udało. Postawiliśmy na rozwój technologii, która może być w bardzo prosty sposób skalowalna i wykorzystywana bez względu na strefy czasowe czy język danego kraju. Od samego początku naszym celem nie było zawojowanie polskiego rynku, tylko bycie obecnym na wielu rynkach na świecie. Mieliśmy z Karolem doświadczenia we współpracy z różnego rodzaju firmami finansowymi, które operowały na wielu rynkach Europy i nie tylko.  Widzieliśmy, że problemy, które dotykają te firmy są podobne. To nam dało impuls, żeby powiedzieć sobie „to jest produkt, usługa, która ma szansę funkcjonować globalnie”. Nasi konkurenci to głównie amerykańskie firmy, które mają światowy zasięg i sprzedają technologię w tym samym celu. 

sls Przemek zdjecie do wywiadu
Przemysław Kamiński, SLS

 

Wiecie, jakie są warunki rynkowe, wiecie czego potrzebuje klient, macie prostą technologię, skalowalną niezależnie od języka i strefy czasowej. Pozyskaliście w ostatnim roku zagranicznych klientów. Co możecie podpowiedzieć innym spółkom portfelowym – jak to zrobić?

Karol Dziasek: Jeśli porównujemy się do spółek estońskich, bałtyckich, to 40 mln ludzi na rodzimym rynku to dużo, zarówno B2B, jak i B2C. Jest przestrzeń, jest networking do testowania. To często może pomagać, to nie jest jakieś ograniczenie. Możemy to przetestować, co się sprawdzi w banku, w fintechu  Mówię tak z naszej działki B2B. A później dopiero próbować to skalować na inne rynki, szukając podobieństw tych rynków, czy etapów rozwojów na świecie. Powiedzieliśmy sobie w pewnym momencie “my chcemy być globalni, mamy tutaj niezły network w Polsce, znamy ludzi. Może spróbujemy uderzyć do jakiś firm globalnych, którzy chcą się rozwijać na kilku rynkach świata, a nasz produkt jest skalowalny i świetnie się nadaje do grup kapitałowych”. Klient, który był na rynku polskim i chciał się skalować na innych rynkach, to brał nasze rozwiązanie do skalowania tego biznesu. To jest naszą receptą - marketingujemy i robimy absolutnie wszystko, żeby pozyskiwać grupy kapitałowe, które chcą się rozwijać na innych rynkach. Jest też odwrotnie - jeśli jest klient, który np. jest fintechem gdzieś w Europie lub Azji, a chciałby robić biznes w Polsce i okolicach, to  nas biznes też się świetnie do tego nadaje. 

Przemysław Kamiński: Doświadczenia przy współpracy z dużymi korporacjami pokazały nam, że niezwykle trudnym zadaniem jest implementowanie rozwiązań, jeśli sama firma nie podjęła jeszcze decyzji o zmianie. Ludzie zwyczajnie nie lubią zmian. To jest proces trudny, długotrwały i nieprzejrzysty. My postawiliśmy na realizację nowych projektów - tam gdzie uruchamiany jest nowy rynek, nowa usługa, nowy produkt i ta strategia doskonale nam się sprawdza. Oczywiście w bardzo krótkim czasie jesteśmy w stanie dostarczyć działający produkt. Jeżeli klient chce zrobić proof of concept albo chce wejść z nowym rozwiązaniem, to my w ciągu kilki tygodni jesteśmy w stanie zamienić tę wizję na działający proces, usługę czy biznes.

Czy ta zwinność was wyróżnia? Powiedziałeś wcześniej, że macie dużo konkurentów. Głównie to są firmy z rynku amerykańskiego. Uważacie, że to jest to coś czym konkurujecie?

Przemysław Kamiński: Myślę, że tak. Konkurujemy niezwykle szybką reakcją na to, co się dzieje po stronie klientów. Mamy potwierdzenie z ich strony, że ten model natychmiastowej reakcji jest w pewnym sensie unikalny. Duże firmy mają swoje procedury, struktury, informacja musi zostać przypisana  do właściwego departamentu i czas na odpowiedź zgodnie z SLA to np. trzy dni. My działamy natychmiast, bo dla wielu firm trzy dni niedziałającej funkcjonalności to killer dla biznesu. Dziennie obsługujemy kilkadziesiąt tysięcy wniosków na kilku rynkach i ta wartość stale rośnie.

Karol Dziasek: Nasi klienci mówią, że zwyczajnie lubią z nami pracować – bo działamy błyskawicznie. Nie sprzedajemy samego produktu, ale również pewne wrażenia z nim związane, pokazujemy  jak szybko i łatwo może wyglądać współpraca między firmami. Emocje towarzyszące współpracy nie biorą się z tego, że jesteśmy startupem, ale to jest w naszym DNA. Zgodnie z pewną kulturą, która zostanie z nami - mam nadzieję - niezależnie czy będziemy mieli 20 klientów czy 200, dzisiaj czy za kilka lat. Zawsze chciałem ludzi obsługiwać w taki sposób, w jaki sam chciałbym być obsłużony. Dlatego staramy się być najlepsi w przestrzeni, jaką znaleźliśmy dla siebie na rynku, obejmującej zarządzanie procesem  ryzyka.

Cudownie PRowo to podsumowałeś. Rozumiem, że puszczacie to gdzieś w materiałach?

Karol Dziasek: Na razie to w mojej głowie. Macie wyłączność😊

To drugie pytanie apropos dużych instytucji finansowych, z którymi pracujecie. Jak się banki otwierają na ryzyko kredytowe? Do niedawna to był taki bastion, do którego nie chciały nikogo wpuścić. Wasze sukcesy pokazują, że coś się zmieniło. Chociaż powiedziałeś, że macie nie tylko dużych klientów. Znowu wracam do pytania - jak do nich docieracie?

Przemysław Kamiński: Musimy rozróżnić dwie rzeczy. My dajemy klientom możliwość bardzo elastycznego, szybkiego układania i zarządzania procesami w obszarze ryzyka. To jest tak jak z prowadzeniem samochodu. Żeby samochód pozostał na drodze, nie wystarczy ciągle trzymać kierownicę w jednym ustawieniu, ale trzeba nieustannie  wykonywać delikatne ruchy. 

Podobnie jest  z ryzykiem – i to co my dajemy, to wehikuł, który daje możliwość bardzo szybkiego dostosowywania organizacji do tego, co się dzieje na rynku i zarządzania ryzykiem w prowadzeniu biznesu. Podejście do ryzyka jest i będzie po stronie banków. Każdy bank ma swoja metodologię, w jakiś sposób to układa i być może to jego sekretna wiedza. My dajemy tylko wehikuł, który pozwala bardzo szybkie dostosowanie tego podejścia do aktualnie zmieniających się warunków na rynku - związanych z sytuacją mikro, makro, z wynikami na portfelu kredytowym, z otoczeniem biznesowy. Bank czy inna instytucja finansowa, która udziela finansowania w jakiejkolwiek formie, musi dostosowywać politykę ryzyka do obecnej sytuacji na rynku. Im szybciej jest to w stanie zrobić tym, lepiej dla biznesu.

Dlaczego wy to robicie lepiej? Responsywność, o której mówicie, dodatkowe zasoby do pracy to jest kolejna rzecz. Co jest takiego corowego, co przynosicie z zespołem i co rzuca  BLIK na kolana?

Przemysław Kamiński: Dzisiejszy rynek finansowy to przepływ informacji. Jeżeli na rynku się coś zmienia, to trzeba zmienić ten proces - skierować tę informację w inne miejsce albo ją uzupełnić, wzbogacić. Dzisiaj większość instytucji ma rozwiązania, które są hardcodowane. Problem pojawia się wtedy, gdy próbujemy coś z tym procesem zrobić, jakoś go zmienić. Np widzimy, że potrzebujemy dodatkowych informacji na temat klienta, chcemy zaimplementować nową politykę dla jakiegoś segmentu rynku. Wtedy do gry musi wejść IT, otrzymać zakres wymaganych zmian od biznesu, przeanalizować, wydeveleopować i wdrożyć do systemu. A to jest czas - tygodnie, a nawet miesiące. My to samo robimy w ciągu minut!

Dzięki czemu?  

Karol Dziasek: Mamy technologię, która jest jak klocki lego. Dowolny klocek można w każdym momencie przesunąć i może to zrobić osoba, która nie jest informatykiem. My dzisiaj robimy kilka wdrożeń dziennie dla naszych klientów. Finalni klienci w ogóle tego nie odczuwają. System cały czas działa, jest po prostu wprowadzana kolejna wersja, zmienia się jakaś funkcjonalność. z punktu widzenia naszego klienta, to oznacza ogromną oszczędność czasu, a czas to pieniądz. IT nie bierze w tym procesie w ogóle udziału. 

Jak przekonać instytucje finansowe, które są waszymi klientami lub potencjalnymi klientami. żeby zlecały outsourcingowały takie usługi jak wasze?

Przemysław Kamiński: Nie wszyscy idą drogą outsourcingu. Część klientów wybiera swoje autorskie rozwiązania i próbuje - czasami z sukcesami - pisać podobne platformy po swojej stronie. To jest kwestia efektywności ekonomicznej. Można to zrobić samemu, ale kosztownie i czasochłonnie. Można skorzystać z tego co jest gotowe i wzbogacone o lata doświadczeń pracy z innymi klientami. Firmy mają różne strategię poruszania się po rynku, czy pozostawania na rynku. Niektórzy korzystają z outsourcingu, niektórzy chcą mieć wszystko u siebie. 

Karol Dziasek: Outsourcing ryzyka w czystej postaci to nie jest SLS. SLS daje - tak jak powiedział Przemek - na początku, platformę i technologię do tego, żeby wdrażać tę swoją strategię szybko, zwinnie, dostosowywać się do zmieniających warunków na rynku na całym świecie. Prawdą jest dla niektórych klientów, zwłaszcza tych mniejszych firm fintechowych, cały outsourcing ryzyka pozostaje u nas. Zarządzamy polityką kredytową, zarządzamy modelami scoringowymi, rekomendujemy im zmiany. 

Przemysław Kamiński: Ale to nie jest nasza corowa działalność, chcemy rozwijać technologię, a nie usługi consultingowe. Na outsourcingu dużo się uczymy, rozmawiając z klientami - jakie są ich potrzeby, czy nasza wizja z samouczeniem się, automatyzacja dochodowości, w ogóle ma sens. Dzięki temu, że jesteśmy z partnerami bardzo blisko, możemy testować różne rozwiązania i pytać o ich sprawdzalność.

Powiedzieliście, że waszym klientem jest ryzyko. Sprzedaż B2B jest specyficzną sprzedażą. Nie sprzedaje się tego do jednej konkretnej osoby decyzyjnej. Zwłaszcza w takich instytucjach, do których wy docieracie ze swoimi projektami. Jak to jest gdy przy jednym stole siedzi szef IT, który musi się wypowiedzieć na temat rozwiązania, które teoretycznie mógłby napisać. Ale - tak jak powiedziałeś Przemek - ekonomia jest przeciw takiemu podejściu. Na dodatek to jest coś, nad czym on straci kontrolę, bo żaden pracownik IT nie będzie potrzebny, żeby się tym zajmować, bo ludzie z racji tego, że nie trzeba kodować, są w stanie sami te klocki układać, tworzyć swoje modele. Jak SLS skutecznie sprzedaje w B2B? Jaka jest wasza recepta na sprzedaż B2B?

Przemysław Kamiński: Zwykle IT ma rozpisany backlog na dwa lata do przodu więc nie mam poczucia, że zabieramy im pracę:-) Myślę, że nie ma jednej magicznej drogi czy magicznego kanału. My nie znaleźliśmy świętego graala. Po prostu musimy robić to co inni, tylko lepiej. Zawsze też szukamy ambasadora - u klienta i czasami jest to szef IT, innym razem szef ryzyka.

Skąd wiadomo do kogo uderzyć? Coś Wam podpowiada intuicja? Powiedziałeś, że nie ma jednej recepty, ale jednak  jakaś jest wasza. Nie może to być metoda prób i błędów. Coś nam zdradźcie?

Przemysław Kamiński: Zaskoczę cię - to jest metoda prób i błędów, testowanie i sprawdzanie, czy coś działa. Oczywiście poszukujemy klientów na innych rynkach. Tworzymy komunikację, która wychodzi od nas do potencjalnych klientów. Sprawdzamy, jakie komunikaty działają, do jakich osób najlepiej docierać. Jaka grupa w jaki sposób reaguje na dany przekaz itp. 

Dlaczego akurat Wietnam? Macie na radarze określone kraje albo określoną część świata, bo w nich jest prościej?

Karol Dziasek: Tak, działamy tam z klientem już kilka dobrych miesięcy. To jest klient z grupą kapitałową, która prowadzi działalność na wielu rynkach. Przetestował nas na jednym z nich i dzisiaj robimy wspólnie biznesy na kilku rynkach świata.

Jakoś punktowo celujecie? Jaka jest na to metoda?

Przemysław Kamiński: Mamy dwa podejścia - w jednym wybieramy obszary w których to my chcielibyśmy funkcjonować. W drugim - idziemy z klientami tam, gdzie to oni chą być obecni. Są takie miejsca na świecie, które mają duży potencjał wzrostu, głównie Azja Południowo-Wschodnia i Ameryka Południowa. Tam aktywnie poszukujemy możliwości rozwoju. Druga wspomniana strategia, to podążanie za klientami, którzy otwierają kolejne rynki we współpracy z nami. W tym modelu to my dostarczamy rozwiązanie, funkcjonalność na rynku, w którym oni zamierzają uruchamiać projekt.  Na początku rozmowy powiedziałem, że usługi finansowe to jest dziś przepływ informacji. Proces oceny ryzyka to proces przetwarzania informacji. Problem polega na tym, że zupełnie inne informacje są dostępne o klientach w Afryce, inne w Europie, a jeszcze inne w Ameryce Południowej, czy w Azji. Poziom rozwoju gospodarczego, informatyzacji społeczeństwa, wykorzystywanych urządzeń, dostępu do danych w bazach. I tak np. w Afryce wszystko „siedzi” w komórce. W Polsce mamy biura informacji gospodarczej, w których można zebrać informacje na temat klienta. To nie jest powszechna praktyka na całym świecie. Są kraje w Azji, w których setki milionów obywateli nie mają dowodu osobistego. Albo takie, w których z biura informacji gospodarczej mogą korzystać np. tylko banki. Jednak tam też działają firmy, które muszą oceniać ryzyko związane z finansowaniem. To jest niezwykle ciekawe, że narzędzie, które obsługuje proces, musi być zasilane informacjami. A to, jakie informacje zostały przekazane, zależy od specyfiki rynku. My utrzymujemy nie tylko samą platformę, ale również połączenie z zewnętrznymi źródłami danych. Tak aby klient mógł zdecydować, z których danych chce skorzystać - danych transakcyjnych, danych biur gospodarczych, z social mediów czy z rejestrów. 

Jak już powiedzieliście - jesteście firmą technologiczną, chcecie tworzyć technologię, w jakiś  sposób budujecie układy “klocków”. Jest to pudełko z klockami, które dajecie w ręce klienta i on może je wykorzystywać.

Karol Dziasek: Self Learning Solution zrodził się z frustracji. Ja zajmuję się ryzykiem 15 lat i przez ten czas nie znalazłem silnika, który spełniałby moje oczekiwania. Czyli takiego, który byłby łatwy, szybki i przyjemny. Wszystko co było, było drogie, trudne do implementacji i do integracji. Opis integracji to sto stron różnych modułów itd. Sama rozmowa o integracji to był koszmar. U nas dzisiaj funkcjonują dwie strony A4 opisu API. Wszystkie integracje zewnątrz. Dobrze wykorzystana chmura daje takie rozwiązanie, że naprawdę każdy może to zrobić. Wyzwaniem jest optymalizacja chmury, zaimplementowanie narzędzi, aby to szybko przetwarzać. My jesteśmy silnikiem decyzyjnym, który przetwarza i monetyzuje dane i robi to najszybciej i najlepiej. 

sls Karol Dziasek
Karol Dziasek, SLS

 

Gdzie chcecie być za 5 lat jako SLS?

Karol Dziasek: Ja wiem, że chcę być w gronie topowych rozwiązań. Jeśli ktoś chce założyć fintech, to musi myśleć również o SLSie.  Do tego zmierzam, jak to zrobić i dążyć do tego, żebyśmy byli marką rozpoznawalną na całym świecie jeśli chodzi o silniki decyzyjne. To jest moja wizja na SLS. 

Jak to jest pracować w takim teamie? Budujecie SLS razem, każdy z was ma bagaż doświadczeń, dynamikę i swoją wizję. Jak to jest? Jak to jest zderzać te wizje i oczekiwania, a jednocześnie sprawiać, że cały zespół wie, jakie są te wspólne założenia? Czy to jest tak, że się „głaskacie”, czy w wyniku starć powstają fajne rzeczy dążące do ujednolicenia tej wizji. To jest kwestia charakteru albo waszych doświadczeń? 

Karol Dziasek: To jest ciekawe, ja wpadłem na pomysł, żeby założyć SLSa i poszedłem z tym do Przemka. Wiedziałem, że sam nie zrobię rzeczy biznesowych, szukałem człowieka, który rozumie rynek, ludzi i potrafi zarządzać biznesem, a także który mnie uzupełnia i Przemek był top jeden na mojej liście. Przemek też się długo nie zastanawiał co było zaskakujące dla mnie. Przemek od razu złapał moją wizję i powiedział “tak robimy”. Choć nie jest tak zupełnie łatwo, tu nic nie powstaje w wyniku głaskania. Zawsze były dyskusje, czasami kłótnie, stres, szczególnie w covidzie, kiedy odpadł nam największy klient. Kiedy stawaliśmy przed decyzją, czy zamykamy biznes. Ale zawsze emocje opadały i siadaliśmy dalej do szukania rozwiązania. Nie “głaszczemy się”, ale wizję mamy jedną. Drogi są różne i o tych drogach dyskutujemy, którą dojść do celu. SLS ma być rakietą, to nas łączy.  Do tego mamy płaską strukturę, kultura firmy jest mocno otwarta i przyjazna. 

Jak dojść do celu? Jak mierzyć się z wyzwaniami? Co było najcięższym momentem? Mówiliście, że covid był takim wyzwaniem. Jaka jest najgorsza rzecz, która może się przydarzyć przedsiębiorcy?

Karol Dziasek: Właśnie taki, jak początek pandemii w naszym przypadku. Gdy dostałem telefon, że zamykają nas w domach, a główny klient powiedział, że zamyka biznes. Na początek mieliśmy faktycznie “doła”, ale już drugiego dnia postanowiliśmy, że idziemy do przodu. Mieliśmy lekki spadek przychodów, ale “uciekliśmy”, mieliśmy trochę czasu, żeby poukładać wszystko na nowo, aby  utrzymać przychody, a potem pomyśleć o VC. Powiedzieliśmy sobie “idziemy do przodu, kryzys nas nie dogoni”, bo  wiemy, że jest w naszej firmie potencjał.

Przemysław Kamiński: Mamy wizję, wierzyliśmy i nadal wierzymy, że na rynku jest miejsce dla naszego produktu. Ale droga, którą pokonaliśmy, nie była prosta. Churchill powiedział, że sukces polega na przechodzeniu od porażki do porażki bez utraty entuzjazmu. Myślę, że trochę właśnie tak jest. To, że firma rośnie, nie znaczy, że nie ma problemów, codziennie stajemy przed jakimiś dylematami, wyborami. Nie mając żadnej pewności, że decyzje, które podejmujemy są słuszne. 

Dzisiaj wiemy, jak się pandemia skończyła. Co w was zostało, jaki  wniosek, lekcja z której do teraz korzystacie?

Przemysław Kamiński: Ten moment w covidzie to było bardzo trudne doświadczenie. Nie mieliśmy zewnętrznego źródła finansowania. Wszystkie fakty mówiły “uciekaj” ale my szliśmy do przodu. Myślę, że biznes polega na posiadaniu takiej determinacji i wytrwałości do robienia kolejnego kroku, nieważne czy pada, czy masz dobry czy zły nastrój, po prostu robisz to. To jest też fantastyczna przygoda. W pracy spędzamy ze sobą ponad 8 godzin. To jest połowa życia, jeśli się odejmie sen. Postanowiliśmy, że zbudujemy zespół z takimi ludźmi, żeby dla wszystkich to był “fun” być w tej przygodzie razem i wspólnie iść do przodu. Dla mnie jest to bardzo ważny element, żeby stworzyć miejsce dobre dla siebie i dla ludzi, aby oni też mogli się rozwijać, czuć się bezpiecznie, czuć się szanowanym i docenianym.

Macie poczucie, że to się udaje? Czy to jest obszar, w którym ciągle eksperymentujecie, szukacie, chcecie to doskonalić? W jakim stylu zarządzacie firmą?

Przemysław Kamiński: Myślę, że się udaje. Nie chcę używać wielkich słów, ale  chcemy zmierzać w stronę turkusowej organizacji. Generalnie firma to ludzie, nie technologia. My jako founderzy chcemy  zapewnić ludziom takie warunki do pracy i funkcjonowania, jakie chcielibyśmy żeby nam zapewniono. Czy nam się to udaje? Trzeba by zapytać zespół, ale staramy się! 

Co myślicie z dzisiejszej perspektywy - mówisz Przemek, że podejmowanie decyzji nie jest łatwe, jest dużo niepewności, ale starasz się podejmować najlepsze decyzje na dany moment według wiedzy i doświadczenia. Co dzisiaj zrobilibyście inaczej? Jak wyciągacie wnioski? 

Przemysław Kamiński: Popełniliśmy mnóstwo błędów. Myślę, że to jest ciągły proces uczenia się, my ten startup robimy po raz pierwszy. To, że wydarzy się sytuacja, w której popełnię błąd, wydaje się praktycznie pewne. Pytanie tylko, jak będzie duży i czy nie wywróci biznesu. Z pełną świadomością traktujemy popełnianie błędów jako element procesu uczenia się.

Jak to jest gdy nie pracujecie w jednym miejscu i w jaki sposób to wpływa na dynamikę współpracy?

Karol Dziasek: Ja rozmawiam z Przemkiem częściej niż z moją żoną:)  W zespole duża część ludzi to IT i analitycy i właściwie… dobrze jest, że im nie przeszkadzamy. Oczywiście jesteśmy raz na jakiś czas w biurze i mamy kontakt, ale myślę, że analitycy i zespół IT jest bardziej wydajny, gdy pracują w warunkach, jakie są dla nich optymalne. Na co dzień z Przemkiem “siedzimy na telefonach”, co też uczy pewnej dyscypliny, aby samemu załatwiać sprawy. Ale taki układ stawia też wyzwania - zespół się rozprasza, trzeba dbać o “utrzymanie” uwagi i kontaktu, język pisany jest inni niż ten mówiony, co nie zawsze kontakt ułatwia. Sam wiele się muszę uczyć - czym jest kultura firmy, co to oznacza w codzienności zawodowej. Uczę inteligencji emocjonalnej. 

Jak to robisz?

Karol Dziasek: Dużo czytam. Często podróżuję pociągiem i mam chwilę na poczytanie.

Wy jesteście zmotywowani, stoi za tym frustracja, z jakiej zrodziła się firma, dojrzałość zawodowa i chęć “pójścia dalej”. Jak utrzymać tak samo silną motywację w zespole?

Przemysław Kamiński: Karol powiedział, że nie można zespołowi “przeszkadzać”. To jest płaszczyzna, na której nie ma zgody między nami. Ja uważam, że nie da się prowadzić firmy bez komunikacji. Model hybrydowy to dzisiaj wyzwanie dla całego świata - jak w takich warunkach stworzyć zespół, który ma wspólny cel i poczucie jakiejś wspólnoty  I to wcale nie jest łatwe w pracy zdalnej. Oczywiście korzystamy z wielu komunikatorów, wiele razy się spotykamy i rozmawiamy, w skali tygodnia na pewno ze wszystkimi - dbamy o to, aby nie stracić łączności z ludźmi z zespołu. 

Jak duży macie zespół?

Karol Dziasek: W tej chwili to prawie 20 osób z bardzo zróżnicowanych obszarów. Wszyscy jesteśmy mocno zaangażowani, dzielimy się wątpliwościami, chwalimy, dzwonimy, piszemy. Intensywnie, emocjonalnie “żyjemy” projektami i być może to niskopoziomowe zachowanie, ale w naszych warunkach - naturalne.

Ale to takie nietypowe - połączenie matematyka z emocjonalnym podejściem do “jarania” się produktem.

Karol Dziasek: Uwielbiam takie sprzeczności. Kiedyś musiałam wybierać - ścieżka analityczna czy menedżerska. Dzisiaj mam zaszczyt prowadzić własną firmę, a że znam analitykę, więc czasem coś zaprogramuję. 

Co jest dla was katalizatorem, żeby iść dalej?  

Przemysław Kamiński: To jest absolutnie najlepsza praca, jaką miałem w życiu - dająca możliwość tworzenia czegoś tak jak chcemy, możliwość budowania kawałka świata również dla innych. Ogromnie ważne jest dla mnie to, że mogę swoim działaniem sprawić, żeby ludzie mieli fajne warunki do funkcjonowania. To jest coś, co mnie napędza. Do tego wiem, że za plecami mam trudną i nierówną drogę. Ale i przed sobą kolejny szczyt, który często po zdobyciu jest podnóżem kolejnej góry. Chcę robić coś co ma sens, tworzyć, osiągać, być w ciągłym ruchu. To jest moją motywacją. Oczywiście pieniądze też są ważne, ale nie to jest w moim przypadku główny motor do działania.

To droga czy cel?

Przemysław Kamiński: Myślę, że jedno i drugie jest ważne. Aby osiągnąć cel, na realizację którego potrzebuję 5 lat, a to długi czas, w którym po drodze może się wydarzyć mnóstwo wspaniałych rzeczy. 

Sposób, w jaki się splotły drogi SLS i WP2 nie był oczywisty. Nie byliśmy dla was “funduszem pierwszego wyboru”. Jak z dzisiejszej perspektywy oceniacie, nie tylko  w kontekście WP2, współpracę z funduszami? Czego oczekujecie od inwestorów? Czy bliższe jest wam podejście, w którym inwestor się angażuje, czy raczej wolicie pasywny model, w którym dostajecie wolną rękę?

Przemysław Kamiński: To co w funduszach jest dla nas ważne, to rzeczywisty smart money. To był dla nas priorytet, abyśmy mogli wykorzystać sieci networkingowe funduszy do tego, żeby się rozwijać pod wieloma względami. Wprowadziłbym też inną linię podziału niż “aktywny/pasywny udział funduszu”. Dla mnie najważniejsze jest obustronne zaufanie. Wy uwierzyliście nam, że zrobimy wszystko, aby cel zrealizować. My mamy poczucie, że możemy się do was zwrócić z prośbą o konsultacje, o pomoc. I to nie dotyczy tylko was, ale i drugiego funduszu, z którym  pracujemy. To, że jest relacja i rozmawiamy co miesiąc, pokazując gdzie jesteśmy, co się udało, gdzie widać szanse i zagrożenia, co możecie zrobić, żeby nam pomóc. I to są normalne, partnerskie rozmowy i relacje. To jest właśnie rodzaj współpracy, jakiej bym oczekiwał. 

Co robicie poza pracą? Do jakich aktywności chcielibyście zainspirować innych?

Karol Dziasek: Myślę, że to jest piękny czas, jestem zakochany w żonie i córeczkach. 13 lat trenowałem taniec towarzyski i tego hobby mi brakuje. Teraz wyzwaniem jest wyrwanie się na dwie godziny, aby pójść potańczyć. Doświadczenie z tańcem pomaga mi dzisiaj w sytuacjach, gdy jestem zapraszany na spotkania, gdzie publicznie muszę opowiadać “o danych i matematyce”, i wtedy wracam mentalnie do czasów gdy tańczyłem przed publicznością. Taniec jest też odskocznią od pracy i wyjściem do ludzi. 

Analityk, programista, matematyk i jeszcze chodzi na tańce. Jest coś co to łączy?

Karol Dziasek: Planowanie treningów i wyjazdów, dostosowywanie się do harmonogramu turniejów, regularność i wytrwałość treningowa - być może to wynika właśnie z matematycznego umysłu, z chęci planowania. 

Jakie macie nawyki biznesowe?

Przemysław Kamiński: Obydwaj mamy duży poziom samodyscypliny. Są rzeczy, które muszą być zrobione i koniec. Idzie za tym pewien rygor organizacyjny, konsekwencja w działaniu, odpowiedzialność za ludzi i w stosunku do klientów. Jest w tym także jakiś element zdrowego głodu, żeby robić coś więcej, szybciej, lepiej, dalej. Jak zauważyliście, jesteśmy inni, ale dobrze się uzupełniamy. Pracowaliśmy wcześniej razem i znaliśmy się, ale wspólne prowadzenie biznesu a znajomość “z pracy” to są dwa zupełnie różne światy.

Jak to się stało, że ze sobą pracujecie?

Karol Dziasek: Przemek był moim szefem i sporo go obserwowałem - jak zarządza, jak potrafi rozwiązywać problemy i konflikty i jaki jest w tym wszystkim dynamiczny. To jest coś czego mi brakuje i w czym mnie uzupełnia. Ja byłem do postrzegania liczb i algorytmów, a nie ludzi i procesów. Zdawałem sobie sprawę, że sam nie dam rady prowadzić firmy. Wiedziałem, że potrzebuję biznes partnera i byłem na to gotowy. 

A z twojej perspektywy Przemek? Jak się stało, że zdecydowałeś się pracować z Karolem?

Przemysław Kamiński: Nie do końca byłem jego szefem. Też muszę powiedzieć, że widziałem jak Karol pracuje. W momencie gdy przyszedł i powiedział o pomyśle na SLS, nie wahałem się nawet 3 sekund. Mam chyba szczęście do ludzi, udaje mi się spotykać takich, dzięki którym mogą tworzyć się właśnie takie historie. Chyba muszę bardziej wierzyć intuicji. W czasach przed SLS Karola frustracja była też moją frustracją. Karol był odpowiedzialny za ryzyko, ale ja za cały biznes. Jeśli nie działało ryzyko, to biznes też nie działał. Jeśli biznes nie działał, to nie był dochodowy, a ja nie mogłem nic zrobić, ponieważ musiałem czekać na IT. Więc jeśli przychodzi do mnie ktoś i mówi “będziemy mieli taki system na klockach i będziemy to robić w ciągu jednego dnia, a ja muszę czekać na zmianę trzy miesiące, to moja reakcja była natychmiastowa “robimy to!”. Tak się zaczęło. Inwestowaliśmy przez pierwsze miesiące własne pieniądze w rozwój i budowę tego narzędzia. 

Pięknie - totalne flow, dla którego wystarczyły 3 sekundy.

Karol Dziasek: Wielokrotnie byliśmy już w trudnych sytuacjach i nigdy nie zdarzyło się żebyśmy się na sobie zawiedli. To zbliża ludzi. Też uważam, że czasem warto też zaufać intuicji.

Przemysław Kamiński: My z Karolem chyba jednak dobrze się znamy:-) Bardzo ważne jest zaufanie, i to nie tylko między nami, ale i do ludzi, z którymi pracujemy. Wielokrotnie udowadniają nam, wstając w nocy, aby przypilnować spraw czy zostając w pracy tak długo, aż wszystko zostanie zrobione. Dla jasności - nie jest też tak, że ludzie siedzą nad pracą po 20 godzin, bo nie o to też chodzi.  

I tym podsumujemy naszą rozmowę:) Dziękujemy!

Rozmawiali: Ewa Pysiewicz i Paweł Florkiewicz, styczeń 2023