Komunikacja musi “nadążać” za biznesem

Komunikacja, która przekonuje na etapie start-up, jest niewystarczająca na kolejnym etapie rozwoju spółki. Musi ewoluować wraz z jej rozwojem - bazować na innych argumentach, danych, nowej narracji, ale i trafiać do nowych odbiorców rynku. 

Przejście z fazy start-upu do kolejnego etapu rozwoju, kiedy możemy o spółce myśleć w kategoriach “już scale-up", to nie tylko przyspieszenie wzrostu, ale też moment zmiany sposobu, w jaki trzeba komunikować się z rynkiem, a zwłaszcza z inwestorami. Realizacja założeń komunikacyjnych z czasu rundy seed, niekoniecznie zadziała w serii A czy B.  Zmienia się w spółce rzeczywistość biznesowa, zmieniają się oczekiwania, a wraz z nimi powinna zmienić się narracja. Czyli sposób “opowiadania” o tym, dlaczego dany model biznesowy ma sens, w jaki sposób będzie się dalej rozwijał, jak duża jest sprawczość działa founderów i dlaczego warto w niego zainwestować.  

Co jest ważne w narracji inwestycyjnej na tym etapie rozwoju spółki? Z pewnością dane, umocowanie w kontekście rynkowym (bieżące i w perspektywie przyszłości) i rola dobrze funkcjonującego zespołu i zaufania do niego. 

Teraz potrzeba więcej konkretów niż wyobrażeń “czy rozwiązanie zadziała”. Niezależnie od kanału czy kontekstów komunikacyjnych – czy będzie to w poście w social mediach, networkingowaniu na evencie, czy w prezentacji inwestorskiej. 

Czas pokazywać w założeniach komunikacyjnych odpowiedzi na pytania: 

• czy i jak można dane rozwiązanie czy produkt skalować,  

• czy zespół jest w stanie z sukcesem przejść z etapu eksperymentu do operacyjnej dojrzałości,  

• czy firma zna swoje unit economics (koszt pozyskania klienta, przychód generowany przez jednego użytkownika w danym czasie itd.), 

• czy spółka ma plan na rentowność (lub strategiczne wyjście)? 

• czy ma pomysł na equity story związane ze wzrostem, ekspansją i automatyzacją (MVP i product market fit to za mało)? 

• czy akcentuje smart risk i potrafi pokazać strategic reward - przemyślaną strategię wynagradzania pracowników, która wspiera cele biznesowe spółki. 

W praktyce oznacza to, że w komunikacji z inwestorem trzeba przesunąć akcenty – z wizji i innowacji na dowody, dane, skalowalność i przewidywalność opartą na konkretnych danych, wynikających z osiągnięć startupu, ale i okoliczności rynkowych i trendów. 

W każdej komunikacji stawiajmy dane ponad deklaracje. Mówmy o realnym przygotowaniu do wzrostu firmy. Najkorzystniej, gdy pokazujemy je na metrykach i liczbach, jak np.: 

• CAC vs. LTV - jedno z najważniejszych porównań w analizie finansowej startupów – które pomoże odpowiedzieć na pytanie, czy klient, którego pozyskaliśmy, przynosi więcej pieniędzy, niż kosztowało jego zdobycie? 

• churn, 

• ARPU, 

• konwersja z kanałów, 

• przychody z segmentów, 

• i in. 

Im więcej metryk per użytkownik, per rynek, per kanał, tym lepiej, bo bardziej konkretnie i miarodajnie. Argumenty w oparciu o dane tworzą najbardziej przekonujący język, który rozumieją inwestorzy i inne, istotne dla otoczenia startupu, podmioty na rynku. 

Jaki jest plan na skalowanie? 

Rozważania na temat potencjału rynkowego powinny na tym etapie być już za nami. Teraz ważniejsze jest opowiadanie, w jaki sposób startup dokładnie planuje skalowanie. Tak więc do komunikacji należy wprowadzić odpowiedzi na pytania: na jakie rynki i dlaczego? Jaki model ekspansji (bezpośredni, przez partnerów lub w inny sposób)? Co automatyzujemy i na jakim etapie?). 

Czas na zespół operacyjny, founder-driven to za mało  

Inwestorzy chcą wiedzieć, że firma nie zależy już tylko od jednej osoby, ewentualnie teamu founderskiego. Warto na tym etapie komunikować: rozbudowany zespół nie tylko najwyższego szczebla, doświadczenie menedżerów w zarówno w tworzeniu firmy, jak i skalowaniu, z historią i dowodami sprawczości oraz przygotowanie do budowania struktury (lub już jej początki), z uwzględnieniem kultury organizacji. 

Jak wykorzystamy pozyskany kapitał? 

Zamiast mówić „szukamy 3 mln euro na rozwój”, mówmy o konkretnych planach na ich wydanie. Jak np. „Potrzebujemy 3 mln euro, z czego 1,2 mln przeznaczymy na ekspansję w krajach Ameryki Południowej, 1 mln na automatyzację sprzedaży z wykorzystaniem konkretnych narzędzi, a resztę na budowę zespołu sprzedażowego. Przewidywany wzrost przychodu: 3 razy w okresie półtora roku.” Tak narracja pokazuje, że founderzy mają skonkretyzowany plan, a nie wizję potrzeb.  

Plan B – zawsze warto mieć 

Doświadczeni przedsiębiorcy wiedzą, że nie zawsze wszystko idzie zgodnie z planem. Istotne jest pokazanie, że founder jest tego świadomy nie tylko na poziomie wyobrażen, ale umie realnie ocenić ryzyka, zaplanować jak je mitygować, ale i tworzy plan B czy nawet C. Udowadnia w ten sposób, że będzie wiedział, co zrobi, jeśli rynek nie zareaguje zgodnie z oczekiwaniami. 

Tone of voice - merytoryczny, mniej marketingowy 

Na tym etapie inwestorzy nie szukają zachwytu – szukają kompetencji i dojrzałości. Unikajmy przesadnych obietnic i emocji, nie koncentrujmy się na wizji i oryginalności. To już czas na udowadnianie sprawczości - na fakty i sukcesy. Co pomoże je pokazać: 

• narracja oparta na faktach i doświadczeniach, 

• zaprezentowanie, co działa, co i w jaki sposób zostało przetestowane, 

• opowiadajmy, jaki jest i jak działa produkt, ale przede wszystkim, dlaczego ma to znaczenie dla rynku, 

• szczere i odważne przyznawajmy się do rzeczy, których jeszcze nie wiemy – istotne, aby wiedzieć i umiejętnie powiedzieć, jak je sprawdzić. 

Podsumowując - spółka, która przechodzi z fazy startupu do scale-upu, powinna komunikować opierając się na danych, że potrafi rosnąć odpowiedzialnie i strategicznie. Język inwestora i rynku to język danych, planów, ryzyk i skalowalności. Dlatego w nowej narracji warto zamienić „rewolucję” na „przewidywalność”, „innowację” na „potwierdzenie modelu, który działa”.